1． マネジメントとはそもそもどのような業務か
組織の管理職（マネジャー）が行うマネジメントとは、会社が求める成果目標に向けて、部下メンバーの育成を通じて預かるチーム・組織の業績責任を果たすことを言います。
英語でマネジメントとは「管理」のことですが、単にメンバーの業務を「管理」するのはあくまでマネジメントの一部にしかすぎません。
言うならば、部下メンバーの業務の進捗の「管理」は組織の業績「達成」に向けて人の育成に関わり、チーム・組織として業績への取り組みをなんとかしようという取り組み全般がマネジメントと言えるのです。
マネジメントが上手い人はこのあたりのことをしっかり自分の中に腹落ちしていることが前提にあるのです。
2．（ポイント①）マネジメントが上手くいく３つの業務役割
2−1．組織、チームの目標・ゴールを設定する
マネジメントが上手く行くにはまずは設計の部分。チーム・組織のゴール設定です。
会社から与えられた数値目標がありますので、それを目標に据えるのがまずは１点。これは定量的なゴール設定になります。
さらに言えば、チーム・組織としてそのゴール設定の定量数値に届いた時に、定性的にはどんな組織のゴールになっているといいのか。個人としてどうなっているといいのかといったあるべき姿を描いてみることも大切です。
ゴールは会社から与えられたとしてもチーム・組織としてそのゴールに届いたら「何がいいのか」？チーム・組織にとってのその意味があるかないかは、部下メンバーにしてみればチーム・組織に所属するうえではまったく違ってくるのです。
2−2．目標に向かうためのロードマップを描く
マネジメントはチーム・組織の設計だけしていても、簡単に上手くいくような、そんなものではありません。
いわゆる戦略戦術。階段の上がり方、山の登り方を具体的に作っておく必要があります。
いつまでにどういうことを実現していくのか。
具体的に目標に辿り着くまでのやることを細切れにして、スケジュールと段取り、取り組みについてを綿密に計画立てないと、部下メンバーも、どのタイミング（期間）までどこに向かえばいいかわかりません。
所属メンバー全員にチーム・組織の成果達成実現のためのいわゆるシナリオを定義し浸透していくのです。
2−3．事業と人材育成の戦略を固める
その一方で、チーム・組織を構成している人材は多種多様な人で構成されているものです。
若手、中堅、ベテラン。上司と部下メンバーのタイプが合う人、合わない人。その構成はいわゆる人事（じんじごと）ですから自分ではどうすることもできないもの。
チーム・組織によってバラバラですし、個性は多様。ダイバシティ、働き方改革があって、勤務状況、雇用については複雑です。
そんな中、成果を出し続けるには、チーム・組織の力を底上げしておかないと達成しない状況はどこも同じです。
目標到達に向けて、チーム・組織の個別事情を踏まえてながら、所属する人材個々それぞれのゴール設定と、そこに向けた知識、スキル、スタンスのレベルアップ、育成のロードマップを描いておくことも、事業推進の実現の鍵になってくるのです。
3．（ポイント②）マネジメントが上手くいく3つの条件
3−1．どこまでが管理職・マネジャーに期待されている業務責任か知る
会社は（管理職・マネジャーであるあなたに）何をどこまで期待しているのか。まずはここから認識しておくことが必要です。目標設定が行われているはずでしょうから、そこは押さえておくのは当然です。
一方で、会社や部署の置かれた事情や、外部の競合、顧客の変化、自社の事情に合わせて、どこに重きを置くのか、何が今マネジメントに求められているのかも変化しているということなのです。
個別会社事情、特に直属の上司が何を成果として重視し期待しているのか。
刻一刻と変化していることを理解しておかないと、自己解釈の基準でそれをクリアして自画自賛しているととんだ勘違い。マネジメントが上手くいかせるとかの話ではなくなるのです。
3−2．部下メンバーの内発的動機付けがどこにあるのか理解する
チーム・組織を構成する人材が多様化しているとは先ほど述べた通り。そんな中、部下メンバーのパフォーマンスを最大限に引き出すのはマネジメントで頭を悩ませるところです。
それぞれ個々の部下メンバーの「動機付け」がどこにあるのか。何が、彼ら彼女らを行動に「駆り立てているのか」をおおよそとらえておかないと、部下メンバーとのコミュニケーションにおいて間違った向き合い方をしてしまいます。
育成の声がけ、誉めどころ、どこまで関わるのか。すべてを把握することは難しいにしてもおおよその勘所は掴んでおくといいでしょう。
そのためには、部下メンバーの「動機」のありか。じっくりと耳を側だて、傾け、ときに過去の実体験を拾いながら、理解しておく必要があるのです。
マネジメントが上手い人は個々人バラバラで複雑な部下の「動機付け」どころを押さえて、そこに向かえるような仕事の環境を与え、働きかけをしているのです。
3−3．メンバーの「持ち味（強みのこと）」を見定めて最大限に生かす
マネジメントでは「部下の育成を通じた業績達成」が主業務になるのですが、部下メンバーは、すべてのことがうまくできることはありません（すでにできているのなら、すでに管理職になっているくらいですから）。
部下メンバーができることに限りがある中で、部下メンバーの得手・不得手を理解した上であれやこれやでなく、できるだけ得意なやり方にシンプルに集中させて達成に向けたシナリオを描いていくことを勧めます。
不得手・苦手なやり方をいくらがんばったとて、ストレスにしかなく、強制させることは退職リスクにつながりかねません。
「苦手を克服したところにこそ成長があるのだ」、なんていう上司の言い分がありますが、そんなことは時代遅れしかありません。気合いだけの上司のメンバー部下にはもはやパワハラにしか過ぎません。
まずは得意なところを伸ばしていくこと。
とすれば、部下メンバーの持ち味は何なのか、業務を通じて見極めて、持ち味を活かせる環境をしっかり整えてあげる。
上司はマネジメントで「ここは生かしどころ、持ち味（強み）だよね」「ここはまだ余白があるよね」といった部下メンバーの自覚をさせながら共に向き合っていくのがいいでしょう。
「なんでやらないの？」 「言ったよね？」なんて言葉は（言いたい気持ちはあろうかと思いますが）マネジメントが上手くいかない禁止用語なのかもしれません。
最低限やらないといけないTODOやルールを守るといったことをしなくていい、ということではありませんので、極端に10対0や9対1とかにするという意味ではありません。
そもそもその「やり方・アプローチの選択肢」自体を問うのが上手いマネジメントの工夫ということです。
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4．（ポイント③）マネジメントが上手くいかない3つの原因
4−1．自分がマネジメントができているのか、いないのかわかっていない
人は自分のことを「わかっている」つもりにはなれるのですが、実はほとんどの場合「わかっていない」のです。
アメリカ 心理学者ターシャ・ユーリック氏：自己認識に関する研究から「95％の人は自己認識ができていると思っているが実際 は10％の人しか正しい自己認識をしていない」という結果。
この研究から言えるのは、特に相手がいて、自分ではどうすることもできない部分が多いこと。つまりマネジメントが上手くいっていると自分で思っていても、その大半はうまくいっていないことがわかります。
自己解釈自体が穴だらけと思った方がいいのですね。
その前提に立てば、マネジメントのどこが上手くいって、どこがそうでないのか。
全体なのか、特定の部分なのか。そのためには何を加え修正していかないと、マネジメントが上手くいかないのか。
マネジャー自身が自己を客観視し確認をして解像度を高めておかないと、次の打ち手がまったくわかりません。
そんな上司のもとで働く部下メンバーは一定の犠牲を払わなければいけなくなって、いわゆる配属ガチャ、不幸にしかなりません。
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4−2．部下の育成を自分の仕事を思っていない
「（部下の）あいつはダメだな」とできないことを部下メンバーのせいにしてしまう上司の言葉。イコールマネジメントが上手くできない、ともはや同義ですね。
部下が仕事できないことや結果として達成しないのは、これは直属、そのまた上位職の上司である管理職・マネジメントの責任です。
もちろん会社都合で配属の事情はありますが、どんな部下メンバーが自分の配下に異動になったとて、一定レベルまで引き上げるのがマネジメントの責務なのです。
（※採用、エントリーマネジメント（人物像）の課題は別議論）
実は、この「出来が良くない部下がいる問題」をまるで人事のせいと言ったり他人事のように考え、部下の育成を自分のマネジメントではないと思っている管理職・マネジャーがまだいるのも純然たる事実です。
これを読んでいる人は（事情はいろいろあるものですが）そんな思考になっていないことを願っています。
4−3．業績責任を自分でやってしてしまう
マネジメントが上手くいっているかは「部下（メンバー）の育成を通じた業績達成」と述べた通りですが、業績責任をほとんど自分で担っているプレイングマネジャーが一定数いるのもこれまた事実です。
マネジメントを預かる上司マネジャーは、今や専任ではなく、ほとんどの場合プレマネを兼務しているのがほとんど。人が足りない、生産性が上がりきっていない日本ではこの課題も避けて通れません。
そんな中、たとえば、業績責任の半分以上を自分で担ってしまっている管理職の方がいた場合、さてそれでいいのか。これから先どうなるのか。推して知るべしですよね。
「業績達成だけしていたらいい」「達成がマネジメントのすべてだ」としているのなら、間違った考えを改めるタイミングなのかもしれません。
部下メンバーの力を最大限に引き出す、そのために時間はあかかるが育成をしていくことは、結果としてマネジメントが上手くなる一つの解消法。
こういった観点でチーム組織をマネジメントする考え自体、自己認識してみないとわかりません。
「達成するならこれでよし」となってしまいますので、いよいよ穴から抜け出すことをしないといけません。
5．（ポイント④）押さえておきたいうまいマネジメントの4つの行動
5−1．人材育成は自分一人で完結しない、中堅ベテランにも託す
ポジションが上がり、今までプレーヤーで結果を出していた時と同じように、自らを駆り立てて「100％全力疾走でマネジメント」に徹してみる。
そうやって、多くの新任管理職・マネジャーの方はスタートダッシュし出だしは腕まくりしてチームに部下メンバーに望むものです。
ただこれはどこかでたいていは息切れするもの。
業績作りや、組織の人材育成をすべて自分だけで完結しようと意気込んでもとても間に合いません。
それがよかれと思ったとしても、短期的、一部分の最適化にしか過ぎません。
5−2．組織の役割をチームのみんなの力でクリアする
構成されてるメンバーの年次や習熟度にもよりますが、できれば人材育成は自分と同じレベルや視点を持ったベテラン、中堅層にも分けて手伝ってもらうのがいいでしょう。
組織のゴールに向けて、必要になる役割を因数分解して決定し、ベテランから中堅、若手に分担するスタイルです。
ベテランに時間を取らせるのはもったいない、業績に集中させたい。とそんな声も聞こえてきますが、短期の出せる業績よりも長期的にはレバレッジが効いてチームや個人の成長が業績にはねかえってきます。
人材育成の場合はどこかで手をつけないと時間ばかり経過するもの。若手のビギナーを放っておいてもスキルアップは望めませんので、周りを巻き込んで、ベテランにはやや多め負担、中堅どころには普通くらい、若手には負担小さめといった配分で育成を分担するのがいいでしょう。
一人でなんでもやらないことは、組織作りや自分の次のリーダーを育てられるかということにもつながり、会社としても貢献度が高いと言えます。
上手くマネジメントをいかせるには、良かれと思っていたとしても一人でやり過ぎないことがポイントなのです。
5−3．チーム内、部署間の問題に先に手を打っておく
マネジメントがうまくいくコツは、突発・緊急な問題の対処だけにできるだけ時間を取らせないのも一つの手です。
管理職・マネジャーになると、あれやこれやといい話というよりも悪い話、対処しないといけない話がどんどん降ってきます。
あれを解決したと思ったら、こっちが出てきて冷や汗をかいてしまう、そんな毎日の経験ばかり。
その対応にはしっかり向き合わないとクレームが山火事になるますのでもちろん火消しは必要。
ただ、物事の突発・緊急問題に対処しても、もぐらたたきに終始だけ、成果へは前進しにくいものです。
できれば、来るべく課題を事前に想定し、事前に対応策の選択肢をいくつも用意しておくのがいいでしょう。
部署（チーム）内で起こることはもちろんですがとりわけ、部署（チーム）間で起こってしまう数々のそれ。
事前に想定し、スムーズに対処できるような対策案のいくつかを作っておいて備えを整えてやっておきたいものです。
間に落ちているボールは、やっかいなので拾いたくない気持ちはありますが、結局火の粉がかかるのはどのチームなのか。
何が起こるかわからない。すべてを解決することは難しいですが、その割合を10％でも15％でも対処をしておくことでその後がラクに対処できる。
上手くマネジメントをするための動作としてはここに目を向けることが望まれるのです。
5−4．部下メンバーの仕事を正しく評価しフィードバックする
部下メンバーが行動、取り組んだ後に出てくる成果に対しては上司は評価とフィードバックが必要です。
成果がどうだったかという単なる評価だけではなく、どんな取り組みが今回の成果につながったのか。
仮につながっていなくても何を今後加えるといいかといった部下メンバー本人とのリフレクションを通じた経験学習が個人と組織を強くすることになるのです。
時には、内発的動機付けになるように「よくやった、お疲れさま、これからは＊＊＊が期待できるね」といった、口頭での「承認」を渡すのこともマネジメントをうまくいかせるためには必要なこと。
人は、誰かからの承認とつながりを欲しているものです。
「一度褒めると毎回褒めないといけない」「仕事しないのはその言葉がないからだ」と的外れなマネジメントを言う方もいますが、人は感情を持って集団で行動する生き物です。
所属している部下メンバーへは「承認とつながり」はごく当たり前にやるのがいいでしょう。
部下メンバーからすれば「自分が今のチーム・組織にしていいんだ」といった存在意義の実感は上司のフィードバックのタイミングでわかるのです。
目標ｰ業績のねぎらいだけななく、チーム・組織の役割で果たしてもらった貢献について、部下メンバーはそれ相当の時間やエネルギーを費やしていることでしょうから、フィードバックをして次に生かすことも忘れないでください。
マネジメントを上手くいかせるのはこういった細かな行動も大事なのです。
6．（ポイント⑤）マネジメントが上手くいく3つの前提
6−1．部下メンバーとの信頼関係を築く
こういったマネジメントが機能するのは、前提条件として部下メンバーとの信頼関係があってはじめて出来上がるものです。
信頼関係とは部下が上司を信じて頼ることができる関係性にあるかどうか。マネジメントは表裏一体をなすもので、コミュニケーションを成立させる前提となるものです。
「人（部下）としてこの人（上司）なら安心して何でも相談できる」「恥ずかしいことも自己開示できる」といった土台がないと表面的になってしまいます。
信頼関係があれば、上司と部下の距離感が縮まり、そこに対話が生まれます。
対話は、これからの取り組みを正しく道びく術となり、個人力を高めチーム組織にも好影響、業績達成や生産性が向上させるのです。
6−2．部下メンバーの成長の可能性を信じ切る
信頼関係を作る上で、ポイントになるのは、上司が部下メンバーの成長について可能性を信じることができるかどうか。
見捨てず、諦めず、部下にはきっと力がある＝持ち味を秘めていると信じ続けていくことです。
部下は管理職である自分より、そもそもスキル知識スタンスが足りていないもの。
（※それゆえ自分が管理職でより高い給与をもらっているということ）
「彼はできないから」と決めつけてしまうとその先がありません。
部下メンバーができなくても、彼・彼女を信じ続け内に秘めた可能性を摘み切らないようにしないとそこでマネジメントは終了してしまいます。
成果（芽）が出るのが遅くても、はじめは多少イマイチであっても、部下メンバーの可能性を信じて、チャンスを与えてやり切らせてみる。
今はできなくても、じっと我慢して見守ることをしてみてください。
部下メンバーを見捨ててしまわない。自分が新人時代にいろんな先輩が我慢して今の自分を育ててくれたことを思い出してください。
6−3．コミュニケーションは質よりまずは「量」を
卵が先か鶏が先か。
管理職の方、部下メンバーの人、それぞれ時間がなく、効率的にタイパ良く上司－部下メンバーの間でコミュニケーションをしたいものです。
ではまずは量と質。どっちから先に手を打つといいか。
もちろん両方といえばそうなのですが、まずは量をどれだけできるかに重点を置いてください。
自分はコミュニケーションをしているつもりもでも部下メンバーは、「まだ十分に相談できていない」と思うものです。
先ほど信頼関係の構築が必要と書きましたが、信頼構築が割とスムーズにいくには、業務の報告だけでなく、人としてどんな経緯で今いるのか。どんな思いや動機が仕事の中で生まれて価値判断しているのか。
言葉や取り組みの優先順位や力の入れどころの根拠を司る、価値観を知っておくことも大事なのです。そのための時間を量として取っておくのがマネジメントがうまくいくコツなのです。
7． マネジメントに困ったら自己解像度を高めるビジネスコーチングを
マネジメントがうまくなるにはこのように、土台となる工夫も大事になってきます。
ついスキルに頼りだちになってしまうのですが、いかんせん部下メンバーは心を持っている人間。
そのことを忘れ、人を数字や結果のみで判断してしまうスタイルのマネジメントが世の中に増えてきている気がしてなりません。
成果だけを問う。人の気持ちやモチベーションは扱わない、本当にそれでうまくマネジメントがいくのか。
「コト」はそんな簡単ではありません。
うまくいくのなら、どっくの昔からやっているはずで、結果が出ているはずです。でもそうなっていない現実。
一方で、自分はどんなスタイルのマネジメントをしたいのか。無理なく、自分の持ち味を生かしながらマネジメントがうまくいくようにするにはどうしたらいいのか。
そもそも、今の現時点はどうなっているのか。これから迷走しないために。
そのために、自己客観視をして、これからのありたい姿を考えていくにはビジネスコーチングをお勧めします。
まずは自分を知るところ、自己客観視からはじめて、チーム・組織の成果に結びつくマネジメントをぜひ手に入れてください。
面倒な管理や、突発・緊急の問題対処だけにマネジメントの時間を取るのではなく、次世代のチーム・組織の成果を一段高めるにはペイサーのビジネスコーチングをどうぞ取り入れてみてください。
この記事の監修者
2016年からエグゼクティブ向けコーチングをスタート。現在、経営者・幹部クラス向けコーチングを複数社に提供。また20代の若手クラスを対象には寄り添うコーチ役でいる。コーチング実績、累計約1,700時間、120人以上。コーチング、1on1ミーティングサイト「ペイサー」を運営。