1．コーチングが難しい点

1on1の研修を受けた後は自分ではできると思いがちですが、実際は「わかる」のと「やる」のとでは雲泥の差があって大体のケースはうまくいかないと思った方がいいでしょう。

• 部下への「質問」が難しい
• 「目標達成」との優先度が悩ましい
• 部下の「事情・事実」確認に手間取ってしまう
• 自身の「スタンス、姿勢」が見えていない
• コーチングが指示・命令になってしまう

管理職の上司はコーチングを進めていくと、このような現象に直面して「部下へのコーチングって難しいな」と思ってしまうのです。

この状況が続きますと、上司本人はもちろんですが、相対する部下にもうまくいってない状況が伝わってしまい「何のための1on1とコーチング？」「部下のために時間と言いながら、部下の我慢の時間？」「といえ、上司には忖度して時間をやり過ごそう」となってしまうのです。

これではせっかくのコーチングの時間が無駄になりかねません。

1ｰ1．適切な質問の選択

1on1やコーチングの研修では理解していても、職場の場合、部下の事情がさまざまですから、通り一遍のスクリプトのように使うことがほとんどできません。

「研修のロープレではうまくいったのに」と思うのですが、それはロープレ相手が気を利かせて対応してくれる『（その場しのぎの）研修あるある』にすぎません。

まずは質問をうまく機能させるにはどうしたらいいかに管理職・上司は悩むものです。

「部下のための時間」と思っていても、質問がなくなってしまうことへの対処からか上司はつい「ところであの件はどうなった？あれは？」の詰問攻めタイムに入ってしまいます。

これでは「部下のための時間」と言いながら「上司がやりたい業務の進捗確認の場」にしかすぎずコーチングところではありません。

1ｰ2．業績や目標の達成とのバランスが難しい

目標を達成することが上司に与えられた使命ですから「部下のための時間」とか言われているものの、目標に到達していない部下、できていない部下にはまずは業務の進捗確認をまずは優先して管理をしたいものです。

「コーチングで部下の事情や思いを優先している場合ではない。まずはこの期間の目標達成しないと、会社に迷惑がかかってしまう」と考えてしまいます。

上司も、その上司から目標達成の大きなプレッシャーが来るのでそう思うのも無理はありません。

これは、短期的な業績視点と比較的中長期の取り組みが必要な人材育成視点がごっちゃになってしまっているがゆえです。

こっちがダメでもこっちが良ければよしということではありませんので注意しないといけません。

本来は別ものとして、それぞれを満足させる手立てを管理職・上司は求められているのです。

1ｰ3．部下が抱える問題の把握が難しい

上司と部下の関係性があまり出来ていなかったりリモートで普段はリアルで会うこともない場合は、そもそもお互いが何を考えて、何に困っているのか、何を成し遂げたいのか、何が嬉しいのか悲しいのか、そんなことを話をする機会がありません。

普段のコミュニケーションの絶対量が多くない場合は、上司が部下のことをを知らないことが多く、それゆえ部下の事情、悩み、考えている内容を拾うだけで時間が過ぎてしまいます。

管理職・上司と言っても今はプレイングマネジャーの方が多く、さらには部下が多い（6〜8人が適切だがそれ以上）と月に1回たとえば30分を推奨と言われて設定した時間ではまったく時間が足りません。

ワークライフバランスで残業はできない。飲み会はパワハラで誘いにくくなっているので部下の本音や事情を知ることも苦労してしてしまいます。

普段から何気ない5分10分程度のコミュニケーションが毎日少しでもあること状態にしないとリモートワークだけでは問題の把握は難しいでしょう。

1ｰ4．部下に向き合うスタンス、姿勢が難しい

上記のように、管理職の上司もプレイングをしながら部下をマネジメントしているケースが大半で忙しい。また部下と同じように、上司管理職も会社から与えられた目標を持たされて日々を過ごしています。

そんな状況下では部下に向き合う姿勢が「部下のための時間」とわかっていながらも心理的な余裕がないとコーチングのスタンス・姿勢を取ることができません。

その前提となる上司部下の信頼関係を高めたいものの部下ができていないことばかりや、口だけでやろうとしない部下だと、部下との信頼関係やコーチングやフィードバックを高めたいと思う気持ちが萎えてしまいます。

つい部下への進捗確認、詰問攻めになってしまいがちになるのです。

1ｰ5．部下の自律期待が指示命令になる難しさ

部下へのコーチングの時間は、「自律主体的な行動を促すことで自己決定性を高める。モチベーション高く仕事に打ち込む。高いパフォーマンスを発揮することにつながっていくサイクルを生み出す」。

これが本来組織が期待したい1on1やコーチングをする目的です。

といえ上司のその時々に置かれた状況や、他の課題、関心事によって、部下のネガティブな話には十分なエンゲージメントを持つことが難しく適切なフィードバックやサポートの提供ができないのです。

そもそも信頼関係が築けていない管理職・上司の場合は、部下の成長と業績のバランスを取ることや適切なコーチング、フィードバックすら困難であり部下のモチベーションや関係性に悪影響を及ぼしている可能性もあったりするのです。

うまくいっていないコーチングの場合は、続けていても悪化の一途を辿るのでいつの間にか管理職・上司は「部下への指示命令、やったかやらないかの進捗確認」となってしまうのです。

2．コーチングが難しいと感じている管理職がうまくいく５つのポイント

部下へのコーチングは一筋縄ではいかないものとお困りの上司も多いと思います。残念ながらコーチングはとても難易度が高く、書籍や研修を受けた程度では管理職・上司に完璧にできるものではないのです。

ただ会社から1on1でコーチングを部下にする制度が企業に導入されていますから「コーチングは難しいもの」と思ってばかりはいられません。

少しでも反転させる兆しを掴んでもらうために、プロのコーチがどのようにコーチングをしているのかそのポイントをいくつか紹介します。

• 土台となる信頼関係を作る
• いまいちど「部下のための時間」と強く認識
• 聴く力を高める
• 質問を磨く
• 目的、目標を共有しておく

上記５つのポイントを出しました。コーチングのスキルというよりも、それが成立するための土台の方が大きいかもしれません。

コーチングが難しいのはここに理由があるのかも知れません。

単にスキル取得やスクリプトだけではコーチングはうまくいきません。

コーチングを通じて「部下の自己解像度が高まったり、自律主体性が高まる」のはスキルの取得だけではできないと言えるのですが、これらのことを前提に理解して対応しておけばコーチングの難しさは和らいでいくと思います。

2ｰ1．部下との信頼関係を作っておく

コーチングは単発の取り組みだとその場しのぎのものになりかねません。
部下が本音を話してくれるのは、１回目では難しいでしょう。

たとえば5分前に出会った見ず知らずの人に自分を取り巻く深い話をOPENには決してしないものと同じですね。

人と人との継続的な関係を築くことをしていないとお互いに「自己開示」するには至りません。

上司部下との関係性では、部下は「この上司には何を言っても受け入れてくれる」「ダメ出ししない」「上司が自分に意見を押し付けない」といったある意味、心理的安全性の担保があることが大切なのです。

一方でやり過ぎもあって、上司が部下になんでも言っていいと「ガス抜き」ばかりだとかえって毒ガスを出して、会社のルールを曲げたり、自分勝手な要求をしかねませんのでやりすぎには注意が必要です。

「相手をほめて、承認して、ソフトタッチに接していく」という型にはまったことを優先しすぎないようにしてください。

どこまで言っても受け入れてくれるポイントでは、部下がその境界線がわかりにくいと思っている場合は推し測ってボールを投げて確かめようとするものです。

それには何回がボールを当ててみることをしないといけませんので、普段からコミュニケーションをしていかないと分かり合えません。

これは上司にも当てはまり、「この部下にはここまで質問しても大丈夫」と思っていないと、深い問いかけができないのは同じです。

そうやって、上司部下が信頼関係を築いていることが、コーチングをする難しさを緩和してくれるのです。

定期的なコミュニケーションを深め部下との信頼関係を構築することは何度となくやっておいてください。

リモートワークは楽なのですができれば、オススメはオフィスワーク、対面時がいいでしょう。

コミュニケーションの機会を持ちやすいですし、普段の仕事でも表情がキャッチできますから、困っているのか、元気なのか、楽しんでいるのか、オフィスワークは信頼関係を作るいいきっかけにできる起点になるのです。

2ｰ2．上司のためでなく「部下のための時間」と強く認識

コーチングの時間は、部下の成長のための時間です、と何度でも伝えておきます。

頭ではわかっていても、そういう時間になりにくいので、再度、あらためてお伝えしておきます。

それくらいコーチングをしている時は難しく、つい管理職・上司は自分の時間に使ってしまうのです。

上司には事情があることは重々承知しています。目の前の目標に届いていないなら、やらせることをまずはきっちり実行させることも大切な仕事ですから。

ただ、進捗管理ばかりだともはや部下のためではなく、上司のための時間にすぎません。

「目標達成は部下の育成のためだ。何を言っている」とそう思う方もいいらっしゃるでしょう。

しかし多かれ少なかれ、進捗管理というものは部下のためでなく、上司が自分の上司に報告するためのもの。

いわば言い訳づくりにしか使えません。

過去をどう未来につなげるか。未来の話こそコーチングのテーマですね。

上司とのコーチングの時間を本当に部下はどう考えているのか。部下はどのように時間を使いたいのか。

部下の立場や感情に共感し、エンパシーを強くもって理解することが大切と言えます。

進捗管理？詰め？上司のアドバイス？これらは上司の自己満足にしかすぎないのです。

部下起点で、「部下のための時間」とすることから始めてみてください。

2ｰ3．「聞く」と「聴く」の違いを知っておく

コーチングは人の話を聞くということなのですが本当に聞けていますでしょうか。

つい、パソコンをカチカチ、メールやチャットをやったり、何かの確認作業を同時進行でやっていたりになっていませんか。

聞いているようで、頭の中に入ってこないどころか、部下からすると興醒めしてしまいます。

真剣に何かを話したり、持ち出したりせずに、無難に時間を過ごすだけにしかすぎません。

「いやそんなことはしていない」と強く反発する人に聞きしたいのは「聞く」と「聴く」を使い分けていますか？

そもそも「聞く」と「聴く」ではどのように違いますか？ということです。

実はコーチングの難しさの解消には、「聴く」モードで入ることが大切なのです、

この「聴く」ということは部下の話に積極的に耳を傾けること、もっと言えば何を本当は伝えたいのかの思いを持つことが重要です。

上司は集中して、部下のための時間と心から思い、深いつながりをもったエンゲージメントを持つようにしてください。

表情や全身で出てくる非言語的なサインにも注意を払い、部下が真に伝えたいことを捉えることが大切です。

このモードにスイッチを入れて、「聞く」から「聴く」スキルを磨くことをしてみてください。

2ｰ4．質問のバリエーションを持っておく

上司は結論を決めてしまいがちです。部下がどう思っているのか先回りして「それってこういうこと」と決めてしまいがちです。

そうなると部下は上司を忖度しようとするものですので「そうです」と答えざるを得ず、上司は得意になって、また「こうだよね」という質問よりも決めつけが多くなってくるのです。

クローズドクエスチョンと言われ「はい」か「いいえ」で答えることができるのすが、部下の思考は高まりません。

たとえいい方向だとしても自己決定性を含んでいませんので長続きしません。

このような場面が続いてしまうと言われたことしかしない人材を作ってしまうことにしかならず、答えを持たない部下を組織で促進してしまうのです。

これでは「コーチング」は有害にしかなりませんね。

オープンエンドクエスチョンで、例えば「〇〇についてどう思う？」部下自らが自己探求を進める手助けをするのがいいでしょう。

コーチングでは質問の多様性や深掘りする能力を鍛えられるように、部下の洞察や成長を促すオープンクエスチョンが多くなるような質問にしてください。

2ｰ5．何のためにやっているか目的を共有しておく

1on1のコーチングはスタートが社内の制度ということもあってふわーっとやらされ感でスタートしてしまうことがあります。

ただそうなると毎回がふわっとなってしまい上司部下で会話はするのですが、何のためにやっているかわからなくなるのです。

この場をどうしたいのか。何の場とするのか。上司は部下と共通の目標を設定しそれに向かって進むことが重要です。

またコーチングの場では、事前に部下が自身のゴールを明確にしそれを達成するためのアクションプランを立てる手助けの場として設定するといいでしょう。

成長したいポイントや、ここがでできるように、クリアになるようにといったゴール設定がその場でできるといいでしょう。

目の前の数字だけでないむしろ、本人すら気付いていないかもしれない大きな目標が何なのか。なぜ目標にしたいのか。

そこをクリアにすして、上司部下に共有された目標があることは上司部下のお互いのやる気を高め、成果を生む助けとなるのです。

そうすると上司はコーチングだけでなく、ティーチングや時にフィードバックを用いて部下にアプローチをすることができるはずです。

3．コーチングが難しいと感じたらプロに依頼しよう

いかがでしたか。

コーチングが難しいと感じるのは理由はさまざまですが、押さえておかないといけないことが山盛りあるのです。

時間も限られている中、上司はつい進捗管理の時間に使いたがることもあって、自分ではコーチングしたいけどコーチングにセットできる心の余裕がない場合もあると言えるのです。

（本当に成果につながっている？）

• マネジャーのメンバーへのコーチング
• 部長のマネジャーへのコーチング
• 本部長の部長へのコーチング
• 役員の本部長へのコーチング

上記それぞれのレイヤーで社内コーチングを導入している会社が多いのですが、上司が行うコーチングに難しさを感じたら「コーチングの資格を持ち、実績・経験が豊富な外部のプロコーチにお願いする」選択肢を考えてみてください。

管理職、マネジャー、部長陣へは、コーチングでまずは自分がどれだけ「自己解像度」が高まるか。モチベーション高く「取り組む」ことができるか。コーチングはどれくらいのインパクトがあるのかを実感することが大切と考えているからです。

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