※管理職研修について疑問のある方、お悩みのある方は「管理職研修とは？」も合わせてお読みください。より理解が深まります。
» 管理職研修とは｜目的・内容・ネタ・種類・進め方まで徹底解説【研修効果を高めるポイント】
1．管理職研修のネタ：ビジョン・目的・ゴールを「示す」チカラ
まずは一つ目、管理職は、組織・チームのビジョン・目的・ゴールを「示す」チカラを持っておく必要があります。
管理職は受け身でものごとを進めることはできません。
もちろん、経営者や自らの上司である部長から方針や目標が降りてきますが、どうやってその目標やゴールに向かってメンバーを導いていくのか。
会社が示す大きな方向だけでなく、上司の言ってることを管理職が自分なりにブレイクダウンして、メンバーに向けてより具体的にメッセージとして発信する。
現場の彼ら彼女らの納得度を高めるうえで重要になってくるのです。
自分のコトバで与る組織・チームの未来を語り、自分の言葉でありたい姿を発信しつづけること。
「（自分の上司や会社の）上がこういっているから従って（やって）」だと「あなたは何のための管理職なの？」とメンバーから思われてメンバーの信用を得られないのです。
1−1．(管理職 研修 ネタ 内容①)「リーダーシップ」を高めていく
管理職となると、課やチームを管理し、ゴールにメンバーを率いていかないといけません。
受け身で待っていても何もはじまりませんから、どういう手段であれ事業の成果に向けてひっぱっていく必要があります。
そういう意味ではリーダーシップとは「大きな声を張り上げて」「すべてに指示を出す」だけではありません。
リーダーシップには現場を生かす支援・サーバントタイプといったやり方もあります。
むしろ最近は一人ひとりの多様性を汲んだマネジメントが必要です。
このようにアプローチはさまざまありますが結果としてメンバーが動いて成果を出せるようにすればいいわけですが、まずはベースとしてリーダーシップ「発信」者になることが求められるのです。
管理職は上からの待ってては何も始まらないというスタンスを実践できるようにしなければいけません。
1−2．(管理職 研修 ネタ 内容②) わくわくできる「ビジョンメイク」
「ビジョンメイク？ 経営者の仕事では？ なぜ管理職が？」。そう思われる方もいらっしゃると思います。
必要なのは、預かる組織、チームにとってのいわばゴール。
会社のビジョンは、すべてを網羅するので比較的抽象度が高いもの。
自分の組織、チームはどういう状態なのかを踏まえ、どういうチームで今後いたいかを考えておくとしっくりくるはずです。
ここが会社からの言われた通りのコトバそのままだと、管理職としての「自分自身」の役割がコマになってしまいます。
顧客、自社、メンバーに向けた観点で考えて、なぜ自分の組織・チームが存在し、どういう影響をもたらしたいのか。それには何を目標とするのか、何を優先したいのか。
チーム・組織の戦略や人材育成の基盤作りにもなり、組織力向上に向けてより一貫性が出て成果につながっていくのです。。
1−3．(管理職 研修 ネタ 内容③) 成長に向けた超えどころの「目標設定」
会社から落ちてきた目標に従うだけだと、気持ちが乗らず、やらされ感ばかりになってしまいます。
もちろん、やらないといけない目標をおそろかにすると事業は成り立ちません。
そうではなく、管理職が目標設定をどう受け取り、どう考えていくといいのか。
また会社の意向と管理職の責務、組織、チームの事情を踏まえて、目標をどこまで設定し、組織・チームや個人がどう成長できるのか。
会社と管理職としての自身のやりたいことを繋ぎ合わせることが必要です。
目標をどこまで設定するのかについては、大事なのは表面的に考えるのではなく、なぜ今それなのか（Why？）を考え、方向性や項目、具体的な指標は、まずは管理職自らも設定できるようにすることが求められるのです。
言われたことだけだと、自分でなくてもAI管理職でいいですから。
2．管理職研修のネタ：事業の戦略、組織・チームを「作り込む」チカラ
方向性やゴールが定まった次に、どうやって成し遂げるのかの作戦が必要です。
「四の五の言わずいいからやれ」と言っても手順や優先度を考えて、うまく進めないとできるものも出来ません。
関連する他の部署に手を借りる必要があったり、打ち手の準備にステップが必要ならまずはそこから手をつけないと、土台がない中では逆に混乱するものです。
そうならないための、道筋、ロードマップ、階段をどう上がっていくのか。
と同時に、実際、組織・チームの中で、自分自身はもちろんのこと関係するだろう誰を巻き込んで仕上げていくのか。
分担をどうやって割り振りし、成果を最大化するのかを考えないとぐだぐだになってしまいます。
せっかくの人的アセットを生かし切れないばかりか、成果が出ずにメンバーには徒労感ばかりになってしまうのです。
2−1．(管理職 研修 ネタ 内容④) 成果に導ける「戦略」
会社は、Qか半期、通期で目標を設定し、管理職が責任を負う組織やチームに落としてきます。
そこで必要になるのが目標を達成するために、組織やチームのおおまかな方向性とそのための優先順位です。
そこで必要になってくるのは「戦略と戦術」の視点。
「戦略」は、組織・チームが進むべき方向。「戦術」は、戦略を達成するための具体的な手段とものの本にはこうあります。
いうならば、有限であるアセット（人材、マンパワー、時間）を有効に使い、また組織のコンディションを踏まえ優先度を鑑みる必要があるということです。
全方位でやってしまうとどれもが中途半端で大ゴケしかねません。
正しく適切にゴールを決め、目標に向かう方針を掲げ、そのためにどこを攻めていくのか、また何を課題としクリアしていくのか決めていくことが管理職の力として求められます。
2−2．(管理職 研修 ネタ 内容⑤) 成果を手に入れる「戦術」
戦略が決まれば、戦術を考えることも大事。目標、ゴール、優先度、期限が決まったとしてもそこに向けて、どのようにそのプロセスを作り辿っていくのか。
ゴールから逆算し、バックキャストの観点で、事前に決めておくといいでしょう。
演劇だといわゆるシナリオ、山登りなら登り方ですね。
こまかいところでは、たとえばいつまでにどれくらいといった経過のゴールを細切れにしたり、劇だとその後展開で必要になるキャストや、道具、準備、時間配分を準備しておくといいでしょう。
これらのプロセス・手立てを事前に決めクリアにしておくと、仮にうまくいかない時は振り返りをすることで学びになって次に生きることにもなります。やみくもにあれやこれや手を出していくだけだとしんどいばかりです。
2−3．(管理職 研修 ネタ 内容⑥) 今までとは違う「変化・イノベーションのアプローチ」
毎日、あれこ同じことを繰り返し、磨いていくことで成果が創出していくのはこれはこれで難しい。
ただ、ずっとやっていくと、成果のスピードが鈍くなってしまうのがビジネスでは当たり前です。
顧客の事情の変化、競合の入り込み、自社の事情、メンバー成長感で、昨日と同じ状況はありません。
過去をトレースだけしていい時代は、残念ながら高度経済の夢物語で過ぎ去ってしまいました。
となると、この先にやってくる事態に向けて変化・イノベーションが必要になってきます。
組織・チームを預かる管理職として、次に向けた一手を今打てるのか。
メンバーへの負荷がかかるので「今は避けたい」事情もありますが、ぼやぼやしているとマーケットから取り残されるので「変化」をいかに課題感とするのか。
そんな観点の実践が求められるのです。
2−4．(管理職 研修 ネタ 内容⑦) １人でない意味がある「チームビルディング」
メンバーは単独で仕事をしているのではありません。そこには、管理職でなく、同僚、先輩・後輩、ほかサポート部隊の方もいらっしゃって、総合力で仕事は完結されるものです。
そのために、メンバー１人ひとりの持ち味を最大限に活かし、それぞれがお互いを補完しあって目標を達成できるチームを作り上げる取り組みが、いわばチームのビルディングが求められるのです。
ではどのために、チーム・組織はどのようになるといいのか。どの役割を個人は担いたいのか。何があるといいのか。個人、チーム・組織は何を得たいのか。
チーム・組織といっても構成する単位は個人によって違う。
それゆえ、これらを事前に話し合って、チームのゴール、課題、取り組み、難しくなった時にどのような行動がお互いあるといいのかをできる限り腹落ちさせ、共通のゴールを設定し、一人ひとりが当事者となって、また相互に補完し合いながら高まっていくことが望まれます。
それが個人でやるのではない、チーム・組織の良さと言えるのです。
3．管理職研修のネタ：個人の力を引き出し「巻き込んでいく」チカラ
ゴールやプロセスが具体的に描けてとして、では、実際にメンバー一人ひとりに行動してもらわないと成果は出ません。
「仕事です。これやってください」で、成果が出るならいいのでですが、難しいのは「人」に動いてもらわないといけません。
これがとても難しく、せいぜい自分で自分をコントロールすることはできても（これも自己制御しづらい）、部下であるメンバーは所詮は他人。
一人ひとりが感情を持っていますので、言えばやってくれるような単純なものではないのです。
人を動かしていくのは個人の力を最大限に引き出し「巻き込んでいく」力。それを手にいれられるようにしておくことが求められるのです。
3−1．(管理職 研修 ネタ 内容⑧) 人材育成
管理職の「管理」というコトバのせいなのか、管理する（進捗の取り纏めや処理）のが管理職の仕事だと思っている人が少なくありません。
それゆえ人材育成が自分の仕事だとはこれっぽっちも考えず、やっても部下の進捗具合を聞いているだけで十分と思っている人もいるのです。「給与もらっているのだから自分で目標達成はやって当たり前」と考えている。
ましてプレイングを兼任する管理職だと、チームに影響を及ぼす自分の仕事があるのでいちいち部下の育成までしたくない。
チーム・組織の成果の達成を考えるなら、自分のことがまずは優先となっているケースもあります。
一方でチームや組織の成果が出ないと責任転嫁し、メンバーが「やる気がないから」「能力がないから」「自分のチームに押し付けられた」と片付けてしまうこともあります。
管理職は、「メンバーを通じて業績達成する」もの。管理職の役割（定義は必要）はここ。
＝「育成してメンバーの業績達成を通じて、事業から求められる成果を出す」ことだとまずは認識することが求められるのです。
3−2．(管理職 研修 ネタ 内容⑨)本人の強みを磨く「目標の設定と評価」
成果創出に向けて、チーム・組織が求める目標をメンバーと接続し、目標をメンバーに課す場合は、メンバーがある程度納得度を持たないといけません。
「100％ムチャな目標を押し付けられた」とメンバーが思ってしまうと、とやらされ感だけになってしまいうまくいきません。
まして、スタート時に目標設定に納得度がないとその期間の継続がおぼつきません。ボタンのかけ違いがあると期間を締めた評価のタイミングで納得度も変わってきます。
「もともとムチャな目標過ぎます」「そんなの聞いていません」「おかしいです」と後々こんな話になるのがオチです。
よって管理職は、目標設定と評価の納得度をいかに高めるのかを事前に認識しておくことが必要なのです。
それゆえ、（会社から求められる要望の度合いが極端すぎることもありますが）目標の設定の匙加減を絶妙にして、メンバー本人の成長度が高まるようにする力を持っておおく必要があるのです。
『会社が決めたからこの目標。やってください』ではいないということです。
3−3．(管理職 研修 ネタ 内容⑩) 持ち味を引き出す「コミュニケーション」
管理職がすべて決めて、あれこれと事細かくマイクロマネジメントをするのは今や限界があります。
管理のスパン（配下の人数）や、メンバーのスキル・知識や成長度合いはバラバラ。そこにミートし細かく指示をするだけでとても時間がかかる。
また人は「自己決定性」が動機付けの要因を占めるので、箸の上げ下げといったこと細やかなあれやこれらは耳が痛くてめんどくさいだけです。
新人以外はマイクロマネジメントは避けた方が良さそうです。
そういう意味でコミュニケーションのあり方として、メンバーとの1on1ミーティングを設定し、コーチングとフィードバックを使いながらWhatやHowだけでなく、Whyといった問いかけの観点を身につけておくといいでしょう。
Whyとは、なぜやりたいのか、どんな力を自分の持ち味として高めたいのか、そこにはどういう価値観、志向があるのかということ。
メンバーのこれらWhyを知らずして、「この仕事を、このくらいの期間に、この手順で（のみ）やって」だと、メンバーの気持ちは萎えて、単なるマシンになってしまいます。
これだとエンゲージ云々の話にもなりませんね。
一方でメンバーから、決まられた仕事を受け身でやるのがラク。責任もあまりないので自分には合っているという人がいるかもしれません。
ただその場合は、管理職がメンバーに指示をこれからもずっと言い続けないと仕事が完結できませんので、それはそれで自立できないメンバーを育てていることになり問題です。
いずれにしても、仕事の背景となる個人の思いを、管理職が押さえておくコミュニケーションをしておくことが、業績作りの前提になってきます。
3−4．(管理職 研修 ネタ 内容⑪) 取みたくなる「モチベーションを高める」
「モチベーションはめんどくさいから扱わない」という研修会社が出現していると聞きます。
それでうまくいくのでしょうか？ 甚だ疑問ではありますがその研修会社から営業を受ける経営者は、「モチベーションの扱いが苦手」＝めんどうなので飛びつくケースがあるようです。
モチベーションは動機づけや目的意識。本当に扱わなくていいのか？
結論。そんなことはまったくありません。モチベーションを扱わないとは組織開発には愚の骨頂です。
人は複雑な生き物で感情があります。
感情の起伏で、生産性がぐっと高まって成果が出るものです。
それゆえ動機付け、目的意識を知っておくことは、仕事のアサイン、環境整備には最低限は必要なのです。
100％の成果を出すのなら、120％にできるなら良くないですか。120％と言わずたとえ105％にできるならプラスだからいいはず。
全員でなく、仮に全体社員数のの15％の人材が105％の成果を出せるなら事業にとって良くないでしょうか。
モチベーションを高めるのはクセになる？ 高めないと当たり前になってやらなくなる？
ほんと？
管理職はメンバーの動機がどこにあるのか。少しだけでも触れてみることは、
成果創出に向けて無駄なことではありません。
メンバーが上司から「この前のあれ、＊＊さんが感謝していたよ」って言われたら嬉しくない？ また頑張ろうって思わないだろうか？
3−5．(管理職 研修 ネタ 内容⑫) 大丈夫かどうか、適時適切な「サポート（メンタル）」
人は、気持ちを持っているので浮き沈みがあるもの。
冷静を装って「大丈夫です」と言いながら気持ちの中では「いまは取り組みたくない」。
「やらなけらばいけない」ことだけど「今は自分は避けたい」。
「自分ではできない」から相談に乗ってアドバイスが欲しいけど「自分一人で成果を出したい」。
といった、相反するアンビバレントでやっかいで扱いにくい生き物なのです。
管理職はそこを分かった上で、メンバーが今、どんな気持ちで、どれくらい、どのタイミングで声かけ、関わりが必要なのかをサポートすることも、成果を出す上では学んでおくことが求められます。
「『メンバーにはいつでも相談に乗る』と言っているから大丈夫。」と思っている管理職に限って、タイミングを逸しています。
メンバーが口にできない「声なき声」をいかにキャッチするのか。そういったサポートも管理職にとっては必要な観点なのです。
4．「新人」管理職と「課長」研修で実施すべきネタ・内容とは
新人管理職と課長研修のプログラムを構成するネタ・内容については、おおよそ変えるところはありません。
ただ、新人管理長はメンバーからの登用ですので、概念的フレームワークの習得が主な目的になります。
一方で、課長研修は管理職のやることは頭の中に入っているのですが、理解することよりむしろ実践すること、できることを重点的に習得できることが望ましいです。
こういった場合主にはビジネスマネジメントよりもピープルマネジメントの側面が強く、部下メンバーの力をいかに引き出し成果を上げゴールに導くのか。
そのために、
- チームの目標を「示し」ていく力
- それを各メンバーの目標と方向感を揃え役割を定義し「作り込んでいく」力
- また実現できるよう人材を育成していく「巻き込んでいく」力
上記を踏まえた、目標設定と業績管理、コミュニケーションスキルの習得を研修の主なネタ、テーマとすることが求められるのす。
詳しくは以下の記事を参照してください。
５．部長研修で実施すべきネタ・内容とは
部長研修のプログラムを構成するネタ・内容については、課長職研修のバリエーションと考えてください。
ただし部長となると、責任と影響の範囲が広がってくること、また、課長と違って目の前のことよりも、1年から3年先の比較的長期にわたる取り組みによって成果が出てくることが理解できるネタがあるといいでしょう。
観点は、
- 組織のビジョンを「示し」ていく力
- それを実現する戦略、改善といった「作り込んでいく」力
- また可能とする意思決定と課題解決ができる人材を育成していく「巻き込んでいく」力
「示し」「作り込み」「巻き込んでいく」のは同じです。
ビジネスマネジメント、ピープルマネジメントの観点でこれらが習得できるような内容で、自社の事情に適応させ、内容について強弱濃淡を考慮して研修の内容とするのがいいでしょう。
詳しくは以下の記事を参照してください。
６．管理職研修を実施する上でネタ、内容 ＆ 押さえておきたい5つのポイント
管理職研修を実施する際には、ネタや内容にフォーカスすることはもちろんですが、前提として考えておかないといけないことがあります。以下のポイントに注意を払うことが重要です。
６−1．管理職の置かれた状況、事情、ニーズのアセスメント実施
会社の置かれた状況をしっかり考慮ください。置かれた状況は、市場、競合、自社（社員のレベル）のことを指しますが、取り立てて参加者のスキル、知識、経験を事前にアセスメントすることが必要です。
たとえば、新規開拓、競合リプレイス、サービス浸透、サービス追加、入社３年目多数、管理職登用まで経験によって、求められる研修内容をカスタマイズしないと、効果
期待ができないからです。参加者の事情、ニーズに合わせたプログラムのネタを研修では提供することが求められます。
６−2．対象者の選定、周知、重みづけ
参加者の事情は10人10色です。新人の管理職と、ベテランの管理職ではレベルはまったく違ってきます。
スキルや知識は変化しているため、誰をどのタイミングで選定するかは慎重にしてください。
また、研修の重み付けは意外と大事になってきます。経営戦略上どういった意味をもたらすのか。
実施するしない以上に経営者が何を望んで意図しているのか。
そういった意味合いがあることをしっかり参加者にすることで「やらされ感」と「やった感」だけの研修以上の価値が生まれてくるのです。
６−3．研修実施のゴールの設定
研修には目的やゴールをいったん設定することが求められます。
管理職の研修の目的を明確にし、参加者に何を期待しているのかを明示する。
研修を経て得られる管理職の状態感や、管理職が実践することで得られる組織・チーム、現場で変わる成果。
明確な目標設定は、研修コンテンツの仕立て、内容、重みつけが変わってきますのでゴールの設定は必ずしておきましょう。
研修担当は研修をすることがミッションですのでやっている感を出す必要もあるのですが、それ以上に経営が求めたいのは課題をクリアにしたゴールであり、成果なのです。
もちろんあとあとの振り返りで、研修の成果を評価する基準となりますので、達成できているのか、そうでないのか。今後の研修実施の材料にも使えるのです。
６−4．運営体制、内容の確保
一般的には、研修実施の専門となるトレーナーやファシリテーターを用意する必要があります。
時間やコスト観点で社内で用意されることはありますが、より専門性が高まると外部のプロにお願いするのがいいでしょう。
経験豊富なトレーナーやファシリテーターを選定し、研修の質を確保することが大事です。
そういう場合は研修実施に向けて運営は事務局となりますが、その手間やマンパワーを考慮することも必要です。
一方では、間に入って、やり取りするだけ、任せっぱなしでなく、主体となって当事者意識を持って取り組なないといい研修が仕上がりません。
研修の前後では、研修のモニタリングをして、参加管理職からのフィードバックを収集し、プログラムの改善点を特定し、磨き込みを図ること。
今後に向けては、研修の効果を評価するための指標を設定し、定期的に評価を行うといったことも必要です。
６−5．(必)・押さえておきたい「持続的」なサポート
「研修を一回やれば成果がすぐ出る」。
そのようになるのは期待したいところですが、人が変わるのに時間がかかるのは当然ですから、スタンス、スキル、知識の変化、発揮はたいていは遅行して成果が出てきます。
そのため、管理職には維持・強化できるようなサポート体制を敷いておくといいでしょう。
たとえば、定期的なフォローアップ研修や、モニタリングで、クリアしているところと、まだ手が届いていない伸びしろがどこにあるのか。
自分で見つけることはできませんので、フォローアップが、管理職のマネジメントを向上することにおいて言えばもっとも大事なポイントです。
もしろ研修のネタがどうであれ、管理職の今をどれだけ振り返り、気づきとして、次に向けた行動につなげられるか。
研修やって「終わり」ではない、伴走して管理職個人の力を高めていくことがもっとも効果が高まるのです。
「管理職研修に必要な内容やネタは分かったがそれだけでは不十分。
- 管理職のマネジメント力が高まるように、継続支援してほしい
- マネジャーが自己解像度を高めて、実行力ある手を打ち続けてもらいたい
- 管理職の個々人の状況を踏まえて、個別サポート相手となってほしい
このような事情が少しであるのなら、企業コーチングのプロである当初にお任せください。
管理職の支援を通じてマネジメント力を高め、継続して事業を前進するための、プロフェッショナルからのコーチングを提供。
管理職一人ひとりの「思考と行動」をクリアにして、最適な組織マネジメントによる成果創出ができるように致します。
管理職対象向け（グループ）プランを用意しています。詳しくは下記ページで説明していますのでぜひ参考にしてください
管理職研修を有意義なものにしたいとお考えの方は下記ページ「法人向けコーチング」をご覧ください。
