１．エグゼクティブコーチングとは｜経営者・幹部のための完全ガイド
1-1．経営者向けエグゼクティブコーチングの定義
エグゼクティブコーチングとは、社長（CEO）・取締役・執行役員・シニアマネジャーといったエグゼクティブを対象にした、経営者向けの専門コーチングです。
経営戦略、組織課題、意思決定の質向上について、自らの思考を整理し、次の行動の解像度を高め、推進力とパフォーマンスを引き上げること。経営者にとって、事業をより早く・より遠くへ導くための「思考の場」、それがエグゼクティブコーチングです。
経営者・エグゼクティブは、事業作りと組織作りで頭が休まる機会がない。エグゼクティブコーチングで自分の棚卸しを。
※エグゼクティブコーチングをより深く理解するために、まずコーチングとは何か（意味・目的・効果）のベースを押さえておくことをおすすめします。
1-2．エグゼクティブコーチングの特徴
エグゼクティブは気が休まる時がほとんどありません。定期的に立ち止まって次の事業・組織のことを考えたいが、余裕が見つからない。そんな時こそあえて優先して、エグゼクティブコーチングで自己客観視の場を設ける必要があります。
事業戦略、チーム・組織・人材育成、ミドルマネジメントのこれから。大胆かつ緻密な設計。根源の課題感を見極めながら、細部に命を吹き込む思考を整えるプロセスが、結果として事業・組織へ高いインパクトをもたらします。だからこそ、時間がない時こそ思考が高まる時間を「押さえる」ことからはじめることが重要です。
1-3．扱うテーマの具体例（意思決定・リーダーシップ・組織開発）
エグゼクティブコーチングでは、企業の事業推進・リーダーシップ・マネジメント・組織課題が主なテーマです。多様な価値観を持つ部下・メンバーと共に成果を創出するための自己理解を深めることを目的に始める方が多くいます。
ビジョンを示してもなかなか伝わらない・組織レベルを上げたいフェーズにはエグゼクティブコーチング
＜テーマ例＞
- 経営戦略の立案・意思決定
- 全社へのビジョン・理念浸透
- 組織・風土・人事制度改革
- 次世代リーダー・管理職・マネジャー育成
- イノベーションの促進・生産性向上
- 経営層のパフォーマンス向上を目的とした自己変革
- 部下・苦手タイプのメンバーとのマネジメント
- チームビルディング
経営層に多いテーマの一つがマネジメントコーチング｜従来の管理型マネジメントとの違いです。中小・スモールスタートの会社では、ミドルマネジメント（管理職）の育成は各社共通の悩みです。
1-4．コーチング・ティーチング・コンサルティングの違い
コーチング：本人（相手）が自らの課題やゴールに気づき、行動に移す支援のこと。
ティーチング：本人がまだ知らない知識・スキル・情報を教えること。
コンサルティング：本人の課題を捉え、専門知識・ノウハウ・スキルで解決していくこと。
エグゼクティブコーチングは、コーチから答えやソリューションを提供することはありません。経営戦略の立案や企業分析をしてくれるわけでもありません。ただ、経験豊富なプロコーチは、本人が抱える問題の本質をいち早く察知し、自身が問題解決に向き合えるよう、高いレベルの問いを投げかけます。答えはその人本人が持っている——それをクリアに見えるように導くのが、プロのコーチです。
エグゼクティブひとり一人の悩みに合わせて、コーチが共にゴールへ導きます
※コーチングをトライアルで試してみたい個人の方は↓トライアル体験セッション（個人申込）をどうぞ。
中小企業の社長・役員の方を含む法人申込の方は、トライアル体験セッション（法人・企業申込）をお申し込みください。
２．経営者が得られるエグゼクティブコーチングの効果
2-1．経営者の意思決定の質とスピードが高まる
いくら商品・サービス・事業モデルが秀逸でも、事業を動かすのは最後は「人」。個人・チーム・組織の力を最大限に引き出さなければ、事業の成果は生まれません。
経営者はリーダーシップがあるがゆえに経営者になっているものですが、「自分と同じようにリーダーシップがあるはずだ」と社内メンバー全員に求めがちです。それは無理筋です。意思決定の質とスピードを上げるには、まず自分の今の「あり方」を自己理解することが前提です。
今までの成功法則だけでは通じない。新たな視点獲得のためのエグゼクティブコーチングを
2-2．経験学習と実行の定期サイクルが習慣化される
やることやトラブルに追われ、1週間・1ヶ月があっという間に過ぎる経営者。そのままでは発展性が滞り、同じところをぐるぐる回る悪循環です。断ち切るためには、立ち止まって自身の思考や行動を冷静に振り返る内省の時間が必要です。
仕事や人間関係にもやもやしたらコーチングのタイミングです
「そんな時間なんてない」という思考自体が、悪いサイクルを引き起こす要因かもしれません。定期的なリフレクションを習慣化することで、次なる成長への舵を切れるのがコーチングです。
2-3．経営者・エグゼクティブのマネジメント資質が向上する
VUCA時代、エグゼクティブ層の経営判断は企業の進退を大きく左右します。高度な意思決定を適切なタイミングで行うための「視座・視点」、また経営判断・マネジメント・人間関係を含む「あり方」「器」が問われてきます。
コーチングの先には、周囲から問われるさらなる資質へ。高みに向かう意識変革・行動変革が期待できます。
2-4．エグゼクティブの精神的コンディションが安定する
大きな責任を負うエグゼクティブは「恐怖」と戦うポジションです。トップに昇るほど周りに弱みを見せにくく孤独になりがち。相談できる人が減っていく中で決断を迫られることは必然。だからこそ忖度なく意見を言ってくれる伴走者は不可欠なのです。
社内のルールや論理だけで人が動くなら苦労はしない。忖度のない伴走者がエグゼクティブには必要です
エグゼクティブコーチングを取り入れることで、冷静な状況認識と適切な意思決定ができる心理状態へと導かれます。コーチとの強い信頼関係が、孤独になりがちな経営者の心強いパートナーとなるでしょう。
2-5．組織全体の成果とエンゲージメントが向上する
影響力のあるエグゼクティブ層の変化は組織全体に広がり、社員・部下の意識変革にもつながります。コーチングセッションを続けるうち、自身にコーチングスキルが身につき、部下との対話にも活かせるようになります。コミュニケーションの質が向上し、社員の自律性が高まることで、事業前進に向けた挑戦的な組織風土が生まれます。
組織の成果を上げるマネジメント実践については、マネジメントが上手くいくポイント・コツも参考にしてください。
３．エグゼクティブコーチングを取り入れるべき人
エグゼクティブコーチングをはじめる方の多くは経営者です。マイナスをゼロに向かわせたい人、ゼロをプラスにしたい人、プラスをさらに超えていきたい人。社長・経営陣・本部長・事業部長などの上級管理職、事業責任のある方——自分１人だと知らないうちにスタックするものです。売上・利益・成果に直結する責任がある方がコーチングを取り入れると、事業・組織が今以上に磨かれ前進していきます。
ハウツーを知るよりも、なぜハウツーが知りたいのかを紐解くのがコーチング
3-1．成長ステージや企業規模に応じた経営者・幹部
一人社長・マイクロ法人から、社員数名のスタートアップ、10〜30人規模の中小企業まで。成長ステージによって組織の課題は変わりますが、エグゼクティブコーチングはすべての規模で有効です。なぜそのタイミングでコーチングを始めるのか、具体的なシーンを次節で示します。
3-2．事業を1段階成長させたいタイミングの経営者
- 商品・サービスは確立したが、組織作りが後回しになっている
- プレイヤー社長のままだと頭打ち。組織として拡大が必要な時期
最近では社内での1on1の難しさから、外部に委託する例も増えています。
3-3．新任社長・取締役・執行役員など経営幹部に任用された方
- 新しく役職に就任。自身をバージョンアップさせなければならない
- ステージや管掌領域が変わり、今までの経験だけでは立ちいかなくなった
さらに詳しくは執行役員のコーチング活用法について参照してください
経営者向けコーチングでTOP・幹部の意思決定を支援
3-4．自身のリーダーシップスタイルを見直したい経営者・幹部
- トップダウンスタイルは通用しない。リーダーシップのあり方を考えたい
- すべて自分が決め実行してきた。このまま永続できるのか
3-5．トップダウン型からチーム型マネジメントへの転換を図りたい方
- 家族的経営からチーム型組織への変革期にある
- 管理職・中間マネジメントをうまく育成しきれていない
会社のTOPは普段自らを振り返る機会が多くありません。我流でやってきた経営者ほど、実は穴にはまっていることがあります。成果を出す経営者とエグゼクティブ・コーチング（CSES調査レポート）にあるように、コーチングの位置付けは高まっています。
４．中小企業社長・執行役員にエグゼクティブコーチングが必要な理由
エグゼクティブコーチングは、大企業だけのものではありません。むしろ中小企業の社長・執行役員こそ、最もその恩恵を受けやすい立場にあります。
4-1．大企業と中小企業でコーチングの使い方は異なる
大企業では、エグゼクティブコーチングは「人事部主導の幹部育成プログラム」として導入されるケースが多く、対象者本人の意思より組織の都合が優先されることがあります。
一方、中小企業の社長・執行役員がエグゼクティブコーチングを受ける場合、意思決定者本人が自分の意思で始めます。つまり「自分のために使う」コーチングです。目的も課題も自分で設定できる分、成果に直結しやすいのです。
4-2．中小企業社長が直面する「孤独な意思決定」の構造
中小企業の社長・経営幹部には、大企業とは異なる孤独があります。
- 相談できる同格の経営者が社内にいない
- 顧問税理士や弁護士は「事業を動かす」視点を持っていない
- 社外の経営者仲間には競合・機密情報の関係で本音を話せない
- コンサルタントは答えを出してくれるが、「自分で考える力」は育たない
こうした構造の中で、利害関係がなく、経営経験を持ち、安心して対話ができる「壁打ち相手」として中小企業社長向けプロコーチがいるのです
4-3．「踊り場」「停滞」は中小企業に特有の経営課題
数人〜数十人規模の中小企業で最もよく起きる停滞パターンが、「社長一人でなんとかなっていた段階」から「組織として動かなければならない段階」への移行です。このフェーズで壁にぶつかる経営者は非常に多い。
エグゼクティブコーチングは、この「踊り場を抜け出す思考の整理」に特に有効です。
また、執行役員・シニアマネジャーには独自の課題があります。経営者と現場の間で板挟みになる構造的な孤独、管掌領域の急拡大への対応、後継者候補としての視座の引き上げが必要なのです。
５．エグゼクティブコーチングが必要なタイミング（4つのサイン）
「いつはじめるといい？」と迷っている経営者・エグゼクティブの方へ。自身の成長を阻むサインを見逃していませんか？
5-1．サイン①：会社が「踊り場」に差し掛かっていると感じたとき
| 【兆候】 | ・ここ数年、売上や利益が横ばい ・「これだ！」と自信を持って言える打ち手の精度が以前より低くなってきた ・競合やユーザーの変化のキャッチにズレが生じている |
| 【原因】 | ・成功体験でここまで順調。だがトレースでなく「リ・ビルド」が必要 ・その解決に目が向かないくらい余裕がない ・打ち手がわかっていても、目の前のタスクについ目が行く |
| 【獲得】 | ・新たな視点やアプローチが手に入る ・本質的な課題のありかが見えてくる ・穴に陥っていることに気付き成長戦略を再構築できる |
5-2．サイン②：リーダーシップ課題が表面化し始めたとき
| 【兆候】 | ・長く一緒にいる社員の態度や会話がよそよそしくなってきた ・会議での会話のほとんどが自分。社員が意見を言いづらそう ・仕事のモチベーションが低いと感じる |
| 【原因】 | ・TOPダウンで決めている。意見にダメ出しが多くなっている ・マイクロマネジメントしすぎている ・社員への信頼関係が築けていない |
| 【獲得】 | ・「信じて任せる」マネジメントが手に入る ・社員の主体性を引き出し成果を出すサイクルの理解が進む ・現場が回り出し、自身に余裕ができる |
5-3．サイン③：意思決定や事業スピードが鈍化してきたとき
| 【兆候】 | ・重要な判断に時間がかかる。自身の最終判断が優柔不断になっている ・事業のことを考えているのが自分だけでは？と感じることがある |
| 【原因】 | ・不確実な環境での決断力の低下 ・現場を信じ切れていない。任せ切れていない |
| 【獲得】 | ・現場を信じられるようになる。曖昧さがなくなる ・スピーディーに判断できる。現場の考えと自分の考えが一致する |
5-4．サイン④：優秀なはずの部下が育たない・辞めてしまう
| 【兆候】 | ・1on1が「業務報告」で終始してしまう ・部下が「どうすればいいですか？」と主体性が下がってきた ・信頼していた部下が前触れもなく突然退職を告げてきた |
| 【原因】 | ・自身の「基準」を無意識に押し付けている ・「任せている」つもりでもマイクロマネジメント＝管理になっていた ・「ビジョン」「意図」「思い」が伝わっていると「思い込んで」いる |
| 【獲得】 | ・部下が自ら考え動く「自走する組織」へ ・自立人材を育て、本来持つべき思考への「自身の時間」が生まれる |
上記サイン1〜4に少しでも当てはまるなら、コーチングを検討してください。細かな打ち手は過去の体験から期待したくなるものですが、それは無意識の「認知バイアス」です。グッドスパイラルへ好転できる兆しを掴んでください。
６．経営者向けエグゼクティブコーチング導入の流れ
6-1．ヒアリングとコーチのマッチング
自称コーチを含め数知れないコーチングサービスの中で、本当に期待する効果を出せるエグゼクティブコーチはほんの一握りです。「笑顔でやさしそうだから」「年齢が近いから」という理由だけで選ぶのは避けてください。相性とは「どんなテーマを得意とし、どんな経験・知見が多いか」ということです。
自身が話したいことをまず口に出すことから。出てきた言葉から何が本質か、意外と気づいていくもの
事前に確認すべきは、コーチが経営や組織マネジメントの修羅場をどれだけ経験してきたか。経営課題・組織課題に向き合えるコーチかどうかを問い合わせ段階で判断してください。
6-2．導入（トライアル）セッション
事前問い合わせで完結しない場合は、実際にコーチングを受けてみることをお勧めします。コーチの問いの質感・進め方の感触は短時間でも掴めます。初めての方はコーチングのセッションとは何かを知っておくと安心です。
コーチとのセッションで自己解像度が高まり、事業が前に進むマネジメントや組織改革の優先取組みが見えてきます
6-3．定期コーチングセッション
コーチングをスタートすれば、数回（ペイサーは6回セット1コース）から始めることを推奨します。1回でスッキリするのはとても良いことですが、本当はどんな自分でありたいのか、そこから見えてくることを放っておくのはもったいない。
ゆったりと自分の思いを深く内省する機会が、ビジネスの勝ち筋を見つけることにつながる
習慣化して、前の状態に戻らせず、プラスを積み上げていく。月1回・半年6回で自分をバージョンアップさせ、事業・組織へ好影響をもたらす——ペイサーのクライアントのほとんどがこのサイクルを実践しています。
6-4．振り返りと次のアクション設計
セッションでは次に向けた思考の整理とともに、優先度を上げた行動を自身の約束として決めます。「研修で行動計画を立てたけど実際やらずに身につかなかった」とならないよう、コーチがその場で立ち会います。アクション設計の1歩は難しくならないよう、コーチが手綱を引いて導きます。スモールステップで確実に成果を出していくことが求められます。
７．経営者向けエグゼクティブコーチの選び方
7-1．最重要：コーチ自身の「事業経験」が問われる理由
エグゼクティブコーチングは、コーチの質で9割決まります。そして、コーチを選ぶ上で最も重要な基準は「資格」でも「年齢」でも「傾聴力」でもありません。
「そのコーチ自身が、組織を動かした経験を持っているかどうか」です。
コーチングスキルは学べます。傾聴も、質問技法も、習得できます。しかし「経営者が孤独な意思決定をするとはどういうことか」「組織が思うように動かない時に何が起きているのか」——これは、その立場を経験した人間にしか、本当の意味では理解できません。
なりたてのビジネスコーチや若手コーチに悪意はありません。ただ、事業・組織への深い知見と経験がない状態でエグゼクティブを対象にしたコーチングを行うことには構造的な限界があります。受けた人の感想としてコーチングは気持ち悪い・意味ない・うさんくさいと感じられるケースの多くは、このミスマッチから生まれています。
7-2．経営・組織の視界で対話できるか
「話してスッキリした」だけでは何も変わりません。経営者自身に「セッションの目的とゴールを明確化」させ、次のセッションまでに「実行を伴った経験学習を回してもらう」スタイルが取れるコーチでなければなりません。
経営や事業の視界を同じように持てるか。具体的な数値の本質的な意味を理解できるか。事業を動かすための組織の構造を踏まえた意欲喚起ができるか。「事業の成長」「自己の変化」を求めるエグゼクティブは、同じ視界に立てるプロのコーチを選んでください。
ペイサーのプロコーチ一覧は、オンラインコーチング＞エグゼクティブコーチ一覧をご参照ください。
7-3．コーチ自身の経験・経歴を確認する
コーチ自身の経歴・職歴、知見や経験に基づいた「問い」「アドバイス」は、より納得度の高いものとなります。同業界・同職種の経験は不要。性別・年齢も関係ありません。確認すべきは：
- そのコーチはどのような経験をしてきたのか
- 自分にない視点を持っていそうかどうか
- 志向・価値観はどうなのか
エグゼクティブコーチの資質として、経営フィールドの経験や、日々経営者と高いレベルで議論しているかが求められます。重要なのは、自身がどれだけ向上心・変革意識を持てるか、そして行動に移せるかです。
7-4．資格や認定（CPCC・ICFなど）の位置付け
コーチングは国家資格ではありませんが、民間教育機関による認定資格があります。ペイサーのコーチは全員CPCCを取得しています。ただし、資格取得だけではエグゼクティブとの対話は噛み合いません。ペイサーはリクルートのHR系出身者に厳選し、実践の経験があるか、現在もHR領域でコンサルティングに従事しているかをコーチ選定基準にしています。
資格は、上位資格をコーチを選ぶ際の「最低条件」くらいに考えてください。
８．ペイサーのエグゼクティブコーチ紹介
8-1．人材育成・マネジメントに知見がある専門プロコーチ
ペイサーには、人材・組織・マネジメントに深い知見を持つ厳選されたプロコーチが在籍しています。全員リクルートのHR領域出身で、人材・組織・マネジメント領域の実践経験者。全員が米国CTI認定資格「プロフェッショナル・コーアクティブ・コーチ（CPCC）」取得者です。
経営者・管理職・マネジャーの悩みや意思決定に対応できる、人材・組織開発・マネジメントに知見がある人ばかりです。マネジメントが上手くいくポイントも参考にしてください。
8-2．代表コーチ 大和 直紀｜スタートアップ・中小企業の経営者向けピープルマネジメント特化型
ペイサー代表コーチ・大和直紀の事例を紹介します（一部匿名）。
★ テーマ：課題感
- 「優秀な人材を採用したはずなのに、なぜか定着しない…」
- 「事業計画はあるのに、組織がうまく動かず、実行スピードが上がらない…」
もしあなたが「見えない壁」を感じているなら、その原因は事業戦略や個人の能力ではなく、成果を最大化するためのピープルマネジメントにあるのかもしれません。大和コーチのスタイルは「ピープルマネジメント特化型エグゼクティブコーチング」です。
★ コーチの思い・経歴
リクルートのHR部門出身後、ベンチャーの執行役員・取締役を経て、上場企業（ディップ）の事業責任者（ミドルヤード全般）に従事。マネジメントの壁を何度もくぐり抜け、部下育成での数多くの失敗と成功——それがセッションでの「生きた問いかけ」になっています。
型にはまったコーチングで「どうしますか？」「どうありたいですか？」と問い続ける表面的なセッションとは一線を画しています。クライアントの事業を共に動かす「思考のパートナー」として、組織の成果を最大化するというゴールを共有します。
★ リアルセッションの様子
時には組織の中にある小さな兆しやメンバーの発言、部下のしぐさまでセッションの中で拾い、受け止めます。まるで当該企業の経営メンバーの一員であるかのように、事業のリアルシーン・組織図・部下一人ひとりの名前や性格まで深く共有しながら、共に頭を悩ませます。
- 「Aさんは論理展開は抜群だけど、メンバーには冷たい発言に映っているな」
- 「重たい案件をやらないAさんについて、Bさんが『あのままでいいの？』と言ってきた」
- 「ROAS10倍？ 無理です。できません』と口にするマーケ担当のαさんにどう向き合う？」
そういった細やかなfactから導き出し、課題解決のための明確なプロセスシナリオへと変えていきます。
★ セッションサイクル（見立てる→仕立てる→巻き込む）
＜見立てる（Assess）＞：マネジメント課題の本質を特定する
なぜ指示がうまく伝わらないのか？なぜチームに一体感が生まれないのか？リーダー自身の思考のクセ・組織の成長段階・メンバーの心理状態から客観的に「見立て」ます。
＜仕立てる（Tailor）＞：明日から使える打ち手に変えるマネジメント設計
「部下のAさんには、この言葉でビジョンを語ってみる」「Bさんとの1on1では、まず不安を聞き出す」というレベルまで。実践的なコミュニケーションプランを共に設計します。
＜巻き込む（Involve）＞：個の力を組織の力へ
設計したプランを実行し、メンバーを「巻き込み」ます。チームを単なる「個の集まり」から、同じゴールを目指す「一つの生命体」へと変容させていきます。
★ クライアントの声
- 「彼はコーチというより、もう一人の共同創業者ですね」
- 「組織の考え方がガラッと変わりました。ガツーンと衝撃を受けました」
- 「なるほど。マネジメントってこういうことだったのか。今まで成果が出ないわけですね」
★ 匿名事例（ITスタートアップ CEO C様）
創業期を乗り越え、社員が30人を超えた頃から組織の歪みを感じていました。大和さんのセッションは抽象的な話が一切なく、常に「じゃあ、明日○○さんにどのように伝えますか？」と実行できるレベルまで一緒に考えてくれる。幹部・ミドルマネジメントが育ち、私は次の事業の柱を考える時間を作れるようになりました。
自分が幹部・マネジャーに任せていると思っていたけど実際はそうじゃなかったと気づけたのが大きいです。既存事業は幹部と若手管理職で責任を負う体制に。TOPたる自分は新規事業に集中し、創業家だからできる第二の柱を作るミッションに注力できるようになりました。
8-3．エグゼクティブコーチ一覧（スタートアップ・ベンチャー・中小企業向け）
全コーチがHR関係の経歴と、現在もHR領域でコンサルに従事しているピープルマネジメントの専門家です。
廣瀬 信太郎コーチ：人材開発・組織開発・制度設計の知見を備えた経営者のパートナー
石井 由香梨コーチ：多様性・グローバル・異文化組織マネジメントの解決に定評
由井 俊哉コーチ：1on1ミーティングの立ち上げ経験と大手企業の組織開発に強い
渡辺 晶子コーチ：キャリアカウンセラー資格も持ち、個人のキャリアの悩みに寄り添う
酒井 雅弘コーチ：リクルート取締役の経歴・国際コーチ連盟認定資格取得
藤井 卓哉コーチ：採用・育成・人材組織開発領域のコンサルティング知見を活かしたアプローチ
小河 泰隆コーチ：成長ステージにあるベンチャー・スタートアップのマネジャーへの知見が深い
９．エグゼクティブコーチングの費用相場とペイサーの料金
9-1．一般的なエグゼクティブコーチングの費用相場
エグゼクティブコーチングの費用は、1回のセッション（1〜1.5時間）あたり5万円〜30万円と幅があります。経営コンサルティングに近い料金設定と考えるとイメージしやすく、高度なビジネスアセットと事業・組織を動かしてきた経験を持つエグゼクティブコーチが担っているゆえの費用相場です。
契約期間は月1回・半年間（計6回）または1年間（計12回）が一般的です。コーチングが1年以上継続するということは、それだけ事業への貢献が料金を上回っている証拠です。
重要なのは「コーチの質が料金を正当化するか」という視点です。スキルだけを持つコーチと、経営の現場を知るコーチでは、同じ料金でも質が根本的に異なります。
9-2．ペイサーの料金プランと特徴
ペイサーでは以下2種類をご用意しています（1回60分）：
- エグゼクティブコーチングコース：330,000円（税込）——月1回セッション×6ヶ月（計6回パック）
- エグゼクティブ向けスポットコーチング：55,000円（税込）——1回
- ※いずれもZoomオンライン（対面の場合は別途お見積）
詳細はオンラインコーチングページをご覧ください。
9-3．匿名ケースによる導入事例
（セミナー集客企画会社 社長とのセッションより）
課題：「リーダーのコミットが欲しい。熱意が空回りする無力感から抜け出したい」
セッションで明らかになった「不都合な真実」——それは、コミュニケーションの恐ろしいほどの減衰率でした。
社長の意図が仮に、意図90%→解釈60%→解釈60%→実行70%と減衰すれば、最終的に約25%の精度にしか帰結されない。「伝えた『つもり』になっていた」と気づいた瞬間、問題は部下の意識ではなく、コミュニケーションの設計そのものにあったと分かったのです。
一つの行動で組織の「解像度」が劇的に向上：「伝えたあとの『確認』を、思った以上に丁寧に行うこと」——この1週間、部下との対話で「私は今こう伝えたけど、どう受け取った？」と徹底したところ、指示待ちだったメンバーから「社長の意図を考えると、この進め方の方がいいと思ったのですが？」という提案が出てきました。
以下はエグゼクティブコーチングの導入実績の一部です：
- 外資エネルギー会社の経営者（CM）
- 教育プラットフォームサービス提供会社のCEO
- BtoB・toCサブスク事業展開のエグゼクティブ・役員
- DX事業展開のCxO
- 医療法人の経営者
- 大手監査法人のパートナー・MD
- 流通小売向けサービス・クラウドサービスのセールス責任者
- 国内インテリア大手上場企業の戦略関係会社の代表取締役
- 上場HRサービス会社役員
なお、ペイサーは中小企業経営者向けのコーチングサービスを得意としています。以下ページを参考にどうぞ
10．経営者向けエグゼクティブコーチングによくある質問（FAQ）
10-1．どのくらいの期間で成果が出る？
テーマが重くのしかかっている方には初回1回目で目覚める方もいます。だいたい2〜3回のセッションをすれば、大きなインパクトを感じます。1回でクリアしたとしても、そうなれば上位のテーマが出てくるもの。さらに深いセッションへと進んでいく方がほとんどです。
10-2．費用対効果はどう考えればよい？
悩みに脳が使われている時間とエネルギーをコーチングでクリアにする。マイナスを排除し、同じエネルギーをプラスに振り向けて事業・組織に打ち込む。そのことで今まで以上の事業の成果が出るとすれば、エグゼクティブにとってコーチングは確度の高い投資と言えます。
10-3．経営以外のテーマ（人間関係・キャリア）も扱える？
人材マネジメント・成長支援・人間関係についてのテーマは少なくありません。経営や事業推進には人材育成は切っても切れないもの。本質的な課題を見つけ解きほぐしていけるかは、プロコーチの力量が大きく左右します。
10-4．守秘義務や情報管理は大丈夫？
プロコーチはセッションで話に上がった内容は他言無用。ペイサーではクライアントの実績も匿名性高く扱います。安易に外部に出してはいけないレベルの情報だからこそ、守秘義務の徹底がコーチングの信頼関係の基盤です。
11．エグゼクティブコーチングを提供している会社
11-1．株式会社コーチ・エィ
1997年スタートのグローバル・コーチング・ファーム。コーチ・エィ アカデミアを事業に持ち、東京・ニューヨーク・上海・香港・バンコクの世界5拠点を展開。
11-2．ビジネスコーチ株式会社
2005年設立。マーシャル・ゴールドスミス氏のメソッドで経営層・リーダーの成長支援・組織開発を行っています。wevox・CheckPoint360等のアセスメントサーベイも提供。
11-3．株式会社ペイサー
2018年設立。コーチはリクルートのHR系出身者に厳選。人と組織・マネジメントに強いプロフェッショナルコーチが在籍。マイクロ法人・中小・零細企業の社長から中堅・大手（プライム企業）のシニア・エグゼクティブまで、事業を前進させるマネジメントを切り口にしたコーチングが特徴です。
12. 関連コラム：エグゼクティブコーチングをより深く知りたい方へ
なぜ部長は「経営者視点」を持てないのか？
12-1．＜GAFAMも実践する、視座を1つ上のステージに引き上げる3つの方法＞
その「もどかしさ」、経営者なら誰もが抱える悩みです
「A部長は細かいオペレーションには強いが全体を見て判断ができない…」
「自分の部署最適を優先する発言になりがちで、全社最適の発想がない…」
「何度も『視座を上げて』と言ってもなかなか行動が変わっていかない…」
実は経営者と部長の間には構造的に「見えている景色の違い」が存在します。その構造的な原因を解き明かし、組織リーダーの視座を一つ上のステージに引き上げるための方法をご紹介します。
12-2．原因：経営者と部長では、OS（オペレーティングシステム）が根本的に違う
時間の使い方：経営者は「未来」に、部長は「現在」に時間を使う
経営者の最大の仕事は会社の未来を創ること。3〜5年先の市場環境を見据え経営資源（ヒトモノカネ）の整備に向かいます。一方、部長の役割は今期の目標を達成するためのオペレーションを確実に回すこと。役割が違うので視界がなかなか広がりません。
責任の範囲：経営者は「全事業のP/L」に、部長は「担当部署の目標」に責任を持つ
経営者は会社全体の売上・利益・キャッシュフローに最終責任を負います。部長はあくまで担当部署の予算達成・KPI達成。他部署が赤字でも自部署が達成していれば評価される構造の中にいます。
見ている情報：経営者は「外部情報」に、部長は「内部情報」に触れる
経営者には市場動向・競合戦略・金融機関からの情報など「外部情報」が絶えず入ってきます。部長が主に見ているのは日々の業務進捗といった「内部情報」。このOSの違いを理解しないまま「視座を上げて」と指示するだけでは空回りします。
12-3．解決策：視座を1つ上のステージに引き上げる3つのアプローチ
1. 意図的に「経営情報」に触れさせ、当事者意識を芽生えさせる
月次経営会議の数字を共有するだけでなく、「あなたが社長なら来Qどんな手を打つ？」と問いかける場を設ける。普段見ることのない情報に触れ自分の頭で考えることで、思考の範囲が広がります。
2. 「もし自分が…」という問いで、思考のクセを壊す
1on1で「もしあなたが経営責任者だったら3年後どうなっていたいか」と現在の役割を超えさせる問いを投げかけ続ける。部分最適から全体最適へのシフトが起きます。
3. 外部の専門家による「壁打ち」で、客観的に自己を認識させる
社内では言えない本音や、自分でも気づいていない思考のクセは、内部の人間だけでは解決困難です。利害関係のないプロのエグゼクティブコーチとの対話が、無意識の前提や思い込みへの気づきを促し、視座が強制的に引き上がるのです。
12-4．まとめ：視座の高いリーダーの育成が、企業の未来を創る
部長の視座が変われば組織は劇的に変わります。組織リーダーが自律的に動き始めることで、経営者は「会社の未来を創る」ことにより多くの時間を使えるようになります。
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この記事の監修者
2016年からエグゼクティブ向けコーチングをスタート。現在、経営者・幹部クラス向けコーチングを複数社／複数人に提供。また20代の若手クラスを対象には寄り添うコーチ役でいる。コーチング実績、累計約3,200時間、延べ200人以上。米国CTI認定 プロフェッショナルコーチ。エグゼクティブコーチングサービス「ペイサー」を運営