1．1on1ミーティングとマネジメント
マネジメントを預かるマネジャーは組織の目標の責任を担っていますが、組織メンバーの結果を最大限に引き出し結果を出すために、メンバーと１対１で行われる定期的なミーティング＝「1on1ミーティング」を実施し、機能化させることが企業から注目されています。
コーチング、1on1ミーティングを法人企業さま向けに導入支援している「ペイサー」では、「マネジメント」の意味を、コーチング・1on1ミーティングの切り口から考察していきます。
1ｰ1．マネジメントとは
マネジメントとは「管理」という言葉の通り、組織を管理することでありますが、その主たる業務は以下の５つの役割があります。
一つ目は、「組織・個人の目標を設定する」こと。二つ目に、「メンバーの動機付けを行う」こと。三つ目に、「メンバーを育成する」こと。四つ目に「メンバーと組織の目標を達成させる」こと。最後に「メンバーを評価しフィードバックする」ことです。
この五つの役割を流れとしたサイクルを回すことで、先の未来に向けて、計画的に、個人と組織により高いパフォーマンスを発揮させるのです。マネジメントは上司が部下の何かをただ管理しているだけではなく、個人と組織に対して結果を求められる「責任」を負っているのです。
とはいえ、上記のマネジメントを確実に機能化させるのはかなり難易度が高く、その解決策として上司と部下の1on1ミーティングが結果をもたらす手段として大手企業を中心に導入されているのです。
1ｰ2．マネジメントの役割
マネジメント責任のあるマネジャーの役割は、事業から求められるミッションの遂行、つまり組織の結果を出すことです。そのために、組織目標と部下一人ひとりの目標を設定し、また、部下のモチベーションを高め育成し、部下を通じて成果を出させる（達成させる）ことにあります。
どんな部下が配下に入ってきても、その部下を動機づけし、成長させ、業績を出し、組織の目標を達成させるマネジメント。プロ野球の世界でも、見違えるように活躍する選手、万年Bクラスチームを勝てるチームに再生する名だたる監督も何人もいらっしゃいますが、それはマネジメント能力が極めて高いと言えるでしょう。
部下の不出来を嘆き、「あいつはぜんぜんダメだ」と言っているマネジャーが少なくありませんが、それはマネジャー本人のマネジメントの放棄、マネジャーの役割を果たしていない、ということ。マネジャー側にも課題があるのです。
1ｰ3．リーダーシップとは
リーダーシップとマネジメントは混同しがちですが、リーダーシップは目標に向かって「 WHAT 」を考えることであり、マネジメントは「 HOW 」を考えるその違いがあります。
言い換えれば、リーダーシップを持つリーダーは、会社が何を（＝What）していくのか、理念やビジョン・事業を描くこと。マネジャーはその上で、どうやって（How）それらを実現できるかを考えることにあります。
よって、リーダーとは、何をするかをゼロベースで考えメンバーを引っ張っていく人。マネジャーとは、どうやったらメンバーが目標に向かって動き出すのかを考え、メンバーを支援、育成し、あらゆる手を使って具体的に結果を出していく人なのです。
リーダーシップは、未来に向かって中長期的な視点を大切にし、大局観を持って目標や戦略の方向性を示す必要があります。
1ｰ4．1on1ミーティングの効果
1on1ミーティングは、上司と部下の１対１の定期的なミーティングのこと。その効果は、1on1ミーティングで、上司は部下のやる気を最大限に引き出し、部下は自分の主体性を発揮し業績責任を果していくのです。1on1ミーティングは対話を通じた部下のマネジメントの機会であり、部下の力が業績の力につながっていくのです。
とはいえマネジメントの意味する「部下を通じた組織の業績作り」は難易度が高く、そうやすやすと機能化できるものではありません。一口にマネジメントといっても、部下がどう考え、何を大事に仕事をしていて、これから自分のキャリアをどうしたいのか。背景を知らないとコミュニケーションがなかなか成立しません。
上司から部下に、「あれはどうなった。 なぜやってない。 これが先だ」という詰問にも近いコミュニケーションスタイルだと、上司部下の関係はむしろ悪化してしまいますし、業績も低迷することでしょう。
そいう意味で1on1ミーティングでは、上司であるマネジャーは、経営目標に向かって、組織のアウトプットを最大化させる責務を負い、部下のモチベーションを高め育成し、部下を通じて組織の業績を作る役割を果たしていくのです。
1ｰ5．マネジメントと目標管理
マネジメントの中でも、業績に対する目標管理は大きな役割になります。管理と言ってもただ部下の業務をしておくだけのではありません。決まっている期間においてゴール目標を定めて、部下が最短に業績達成できるようにロードマップを決め、シナリオをプランニングして必ず達成させるのです。
そのために目標の管理として、月や週、日ごとに、経過の進捗とゴールまでの達成率を鑑みながら、その後何をすれば達成できるかを部下と一緒に考え、打ち手を決め、部下に行動をさせるのです。
実行の後はその繰り返しをPDCAで回し、その都度、進捗状況を把握した上で、また業務のフォローをしていきます。部下が最大限力が発揮できるように、どういう管理がいいのかを考え、部下の意志を引き出し、モチベーションを高めて業績につなげるのが目標管理になります。
2．コーチング型マネジメント
「マネジメント力が足りない。マネジメントを強化する」。そんな話が各企業で出ていますが、うまくいっている話はなかなか聞こえてきません。そもそもマネジメントの定義がされていないケースや、「管理」といった表面的な捉え方をしていることが多く、向かっていくゴールが見えないままになっていたりします。
やみくもに「マネジメント力アップ」施策を掲げても、時間の経過とともに忘れ去られることもあるのではないでしょうか。
また一過性のマネジメント研修を受けたとしても、実のところフレームに頼るだけで、日々の具体的な課題に対してどう動いていいのかわかりません。ここではそんな悩みに切り口の一つとして「コーチング型マネジメント」を取り上げました。1on1ミーティングのスタイルでマネジメント力を高めることが、「マネジメント力向上」の一つの回答になっていくはずです。
2ｰ1．コーチング型マネジメントの背景
ビジネスの環境が変化し過去のトレースだけで成功することはもはや望めません。また、働き方改革や雇用の多様化の中で確実に成果を出したい経営の事情。さらに、年次を超えてすべての社員が新しい取り組みで成果を上げる必要性が高くなってきています。
こんな事情から注目されているのが、上司と部下のコミュニケーションにおけるコーチング型マネジメント。1on1（１対１）のコーチングスタイルによる対話です。今までの指示命令スタイルではなく、上司が部下を支えるサーバント（支援）型マネジメントにより業績を高めていくとして、今大手企業をはじめ意識が高い企業が導入をしているのです。
2ｰ2．コーチング型マネジメントとは
従来のマネジメントのスタイルは、上司からの指示命令型マネジメント。上司が指示を出し、部下がそれを実行していく。そして実行の進捗を上司がチェックし、上司が課題を見つけそこで上司が新たに指示を出して部下が実行する。その繰り返しのスタイルでした。
ただこのやり方をうまくいかせるには上司は部下のすべての案件に目を配らせ、具体的に指示を出していかなければならず今のビジネス環境では対応することが難しいのです。
そこで取り入れられるのがコーチング型マネジメントのスタイル。1on1ミーティングとも呼ばれ、これは、部下の考える力を向上させ自発性や再現性を高められること。また部下の可能性が引き出され、個人の強みを活かし、生産性の向上、リテンションの強化、モチベーションアップを通じて、企業の業績貢献につながっていくのです。
2ｰ3．コーチング型マネジメントの効果
コーチング型マネジメントは多くの場合、部下の業績が高まることを積み重ね、ひいては企業の業績につながっていくものになります。
そのプロセスの変化の経過は、「部下が指示待ちでなくなり自分で考えるようになる」こと。その上で「部下が自ら行動するようになること」。また「組織コミュニケーションが向上し、組織が活性化する」。結果として「組織と事業の目標が達成され、業績が上がる」のです。
TOPプレイヤーは一部だけ。できる人は中途採用ではなかなか採用できない。とするなら、今居る人材をいかに成長させ、業績貢献してもらうかが今の経営課題です。コーチング型マネジメントはこの効果を期待しているのです。
3．1on1ミーティングと人材育成
マネジメント研修や、人事制度の内容をいくら高めたとしても、現場でうまく機能させなくては宝の持ち腐れになってしまいます。「部下の育成を通じた業績作り」。これこそがマネジメントの肝であり、管理職（マネジャー）に求められるもっとも重要なスキルであり、マネジメントの要件と言えるでしょう。
では、日々どうやってマネジメントを機能させるか。そのための一つの回答が今注目の1on1ミーティングになります。上司と部下の１対１のコミュニケーションを週１回設け、上司は部下のやりたいことを経験学習を通じて実践させること。この一連のプロセスを通じて、部下の人材育成を果たし、業績達成に導いていくのがまさに「マネジメント」なのです。
3ｰ1．1on1ミーティングの目的
1on1ミーティングの目的は、部下の業績作りです。そのための対話型コミュニケーションを通じた、メンバーのモチベーションアップと成長支援に他なりません。結果を生み出すために部下の「内発的動機づけ」をいかに高めていくかが組織の課題であり、部下の育成の本質はここにあると言われています。
指示型マネジメントが効きにくい職場の状況や、働き方の変化、雇用環境もあって、一人ひとりのモチベーションを高めながら、業績につなげていくことはもはや経営課題になっており、評価、報酬、制度だけに頼ってハコだけ作っても機能しないのです。
今や各社では生産性向上、リテンション強化は事業を進めていく上で目の前の課題。部下を育成し自律的に動いて事業に貢献してもらうことは各企業においてますます必要になっているのです。
3ｰ2．1on1ミーティングの進め方
部下の業績進捗が気になるので、つい「あの仕事はどうなっているかな？」「業績はどうかな？」といった足元のことに目が行きがちです。進め方で注意しないければならないのでは、その時間が部下のための時間であり、部下が話したいテーマについて聞くことが前提になります。
上司が聞きたい、気になることを確認する場ではありません。ましてや、その場が業績を詰める場でもありません。
マネジメントに効果的な1on1ミーティングの進め方は、まずは部下が話をしたいテーマを出してもらうことから始めます。事前にメールをもらうやり方もあれば、1on1のその場でテーマを伝えてもらっても構いません。その上で部下が何を問題にしているのか、何に引っかかっているかを出してもらい、そのテーマについて、部下から今後どう考したいのかを聞くことになります。
ポイントは、上司が話しやすように場を作ること。メンバーを話を判断することのないよいうに進めます。話を誘導したり、部下をコントロールすることがないように耳を傾けることが大切になります。しばらく話を聞いていくと、課題に対して部下がどうしていきたいか「行動」を出してきますので、それを聞いて励まし、1on1は終了します。
あとは部下の「行動」を見守って、経験によって自身の学びにつなげてもらう「経験学習」をすることが、1on1ミーティングの進め方の流れになります。
3−3．1on1ミーティングの質問
1on1ミーティングでは、上司は「どう質問をしていけばいいか」、ひとこと目がなかなか出てこないことがありますし、また、質問をした後にも、次にどんな質問を続ければいいか困ることがあります。実際1on1では、想定していた流れになることは滅多になく、流れは変化しその場で臨機応変に1on1をしていくことが求められます。
ただそんなに難しく考えることはありません。基本はコミュニケーションの一環と思い、部下に興味を持って話を耳を傾けると、たとえ話があちこちに飛ぶ内容だったとしても、柔軟に対応はできるはずです。
むしろ大事になってくるのはその時の上司がどう部下に向き合うか、つまり部下にどれだけ「興味、好奇心を持ち続けられるか」ということになります。ベースの資質が上司にあれば、部下が話してくる内容を深く聞いてみたくなりますから、1on1は自然にそのまま続けられることになるはずです。
質問について具体的には、「何について話をしますか」→「それについてどう思いますか」→「どのようにしたいですか」→「何をやっていきますか」→「「私にできることは何かありますか」という流れ。
次回の1on1ミーティングでは、「どうでしたか」「気付いたことは何ですか」「今日は何について話をしますか」という質問が内容の項目になります。
4．コーチングと人材育成
1on1ミーティングをカタチだけ実施していても、なかなか部下は成長してきません。「1on1ミーティングやっていますよ」とよく聞くのですが、中身を聞いていくと、単なる業務進捗ミーティングにしかなってないないケースが多々。
これでは部下を育成し業績を高めるための「マネジメント」とは程遠いものになっています。上司が一方的に話をしたり、上司が聞きたいことだけを聞いているにすぎないこともよくあるケースです。
部下のための1on1ミーティングとは？そのための1on1ミーティングのスキルトレーニングとは。その内容についての知見をご紹介していきます。
4ｰ1．コーチングの進め方
1on1ミーティングを機能させ、マネジンメントを高めるコーチングの勧め方はおおよそ以下になります。まずは、「何を話すかのテーマ決め」。その詳細をじっくり耳を傾け、「傾聴」します。その後、部下がどうしたいのか「行動」を引き出し、できるように上司が「必要なサポートと環境を提供」し、「実践させる」ことが一連の流れです。
ただ、部下が話をしやすいような「問い」を立てること。また、部下が話ができる、上司部下との信頼関係が前提となります。上司が聞きたいことや言いたいことに使う時間ではないですし、口にしにくいことも吐き出せるような土台がないと、表面的な会話にっ終始したり上司が聞きたいことに予定調和にしかなりません。カタチだけの報告ミーティングとならない進め方の工夫が必要になります。
4ｰ2．コーチングのやり方
コーチングのやり方で工夫したいポイントですが、まずは相手のことを傾聴することにあります。ほとんどの会社では、上司部下の関係でコーチングのスタイルはほとんどできてないのが実情でしょう。
上司と部下の関係ではコミュニケーションは一方通行とされ、上司が聞きたいことを聞くことあるいは言いたいことを伝えるのは「コーチング」とは言えません。また、部下が話しをしている、と捉えても、上司が期待する回答を部下が忖度して答えているだけということも少なからずあります。
コーチングのやり方で大事なのはまずは相手への傾聴にあります。ビジエンスでは部下の言いたいことをしっかり聞くことです。また部下自ら考え、問題解決をしたくなるような問いを投げかけるたり、部下の行動や成果に対してフィードバックすることもやり方としては大事になっています。
4ｰ3．コーチングスキルとは
コーチングスキルで代表的なのは傾聴のスキルです。傾聴は聞き手のあり方そのものを表し、耳を傾け全身で聞くのはもちろん、相手が何を意図しているかまで踏み込んだことを指します。相手のすべてを受け入れ、言葉に含まれた意図を感じるところまでやってはじめて傾聴のスキルといえます。
次に、質問のスキルがありますが、このスキルは自分のための質問ではなく、相手の「気づき」となる問いを立てること。無意識や無自覚であったことが、意識化されることまで踏み込んだスキルになります。相手が本当はどうありたいのか。何を大事にしてどうしていきたいのか。今まで意識しなかったことまで自覚できるのです。
そしてもう一つ、認知のスキル。これは相手の「人となり」に焦点を当て、「大切にしていること」や「あり方」の自己認識を肯定的に認め、そのことを伝えるスキルになります。
これらコーチングスキルで、相手との関わりを一層深いものにしていくのです。
5．ティーチング コーチング フィードバック
部下の育成に向けての1on1コミュニケーションは、状況に応じて３つに分けるのがいいといわれています。1on1ミーティングではコーチングのアプローチが有効であることはもちろんですが、ただコーチングを使うだけでは万能ではありません。
ティーチングやフィードバックも有効に使うことで、より一層部下との距離が縮められ、マネジメント効果が高まることがもちろんあるのです。要はこのティーチング、コーチング、フィードバックはあくまで手段であって、これを目的化することではありません。
コーチング一辺倒でなく、ティーチング的アプローチと、フィードバックを組み合わせて、結果として相手に変化をもたらし、それが事業インパクトになることを見失ってはいけないのです。
5ｰ1．マネジメント力を高めるティーチングとは
ティーチングとは、スキル、知識や経験を伝えることをいいます。スポーツのコーチが教えることを含んでいるためコーチングがティーチングと混同されているのです。
ビジネスのシーンでティーチングを活用するのは、相手が若手、キャリアが少ない人に使うといいかもしれません。コーチングで本人の強みを引き出そうとしても、まだ業務経験が少ないので相手に確立されたものがないこともあるからです。
その時は、業務を前進する上で、、「知ってる人」から「知らない人」へ情報を伝えるのが優先されます。スピードが大事になってきます。
5ｰ2．マネジメント力を高めるコーチングとは
コーチングとは、コーチングを受ける人がありたい姿、やりたいことを、自発的にできるようにコーチが１on1を通じて支援していくこと。そのためのコーチとクライアントとの関わり合いすべてのことを指します。
ビジネスの場面では、1on1ミーティングと言われますが、コーチは対象となるその人が持っている強みを引き出し、行動を促す問いによって、その人にとっての「変化」をもたらすのです。
また、上司と部下で行われる1on1は、「経験学習」を通じて、対象者自身の学びにつなげることが特徴です。研修や書籍では得られない、自分の行動から得たことを自分の気付きに変え、一歩成長した自分になっていくのです。
5ｰ3．マネジメント力を高めるフィードバックとは
フィードバックは単に、相手に何かを伝える行為ではありません。また褒めることや叱ることだけでもありません。相手が成長し目標を実現できるようサポートやアドバイスすることにポイントがあります。つまり、相手の成長を促すために、結果や周囲からの見え方などの現状に関する情報をタイムリーに伝えることにあります。
時に上司は耳が痛い内容もしなければなりませんが、フィードバックされた方は気付きを自分の成長につなげることも多く、決して隠さずにフィードバックすることが大切です。言い方をマイルドにして、その場しのぎをしてしまうことは、本質的な課題の解決や、相手へ成長機会を遅らせてしまうだけです。
ただ前提となるのは、お互いに信頼関係があるかどうか。相手が聞く耳を持って何かしらそこから得たいと思っていないと、効果がありせん。
6．マネジメントとコーチング
マネジメントを預かる管理職（マネジャー）は究極的には、部下の育成を通じた業績責任を果たすこと。そのために、組織として目標を掲げる。メンバーのモチベーション向上に一役買って出る。そして、部下の評価をしてフィードバックし、次に生かしてもらうことをしているのです。
真の目的は、部下が自分で考え判断し、実行して、目標達成できるように導くこと。これが実現できれば、どんなビジネス環境であっても、そこに立ち向かうメンバーの一人ひとりの知恵と工夫で乗り切ることができる。またそこに留まらず、新しいビジネスの扉を開くことができるのです。
コーチングという武器を有効に使って、達成に変えるマネジメントができると言えるのです
6ｰ1．マネジメントと部下育成
指示して「教える」のではなく、聞き、問いかけて「考えさせる」。一方通行型のコミュニケーションスタイルではなく、上司と部下のあいだでは双方向のコミュニケーションによるマネジメントで部下を育成するスタイルがもはや当然になっています。
コーチング型マネジメントでは、部下が問題にぶつかったときに自ら解決できる能力を身につけることを重要視し、部下の能力の向上を優先します。上司は部下に過去の自分の成功パターンを踏襲させるのではなく、部下自身が自ら主体的に考えるよう関わるのです。
具体的には、部下の話を聞き、部下のアイディアやリソースを引き出す問いかけをして上司はサポート役に徹する。部下のwillを尊重した働きかけが部下育成のスピードを高まられるのです。
6ｰ2．管理職のマネジメント能力
部下の業績に結果をもたらすマネジメント力を得るにはスキルの確保が必要です。そもそも組織をどうしたいのかを描く組織ビジョン力。配下の部下のモチベーションを高め育成し、そこに向かって結果を出す、育成力と業績達成力。これらが基本となりなす。
これら、組織を動かす「事業観点」ではチームワーク、メンバーコミュニケーション、動機付け風土向上、柔軟な対応が必要になります。と同時に日々課題をクリアにしていく「業務観点」も必要で、これらは、情報収集、分析・仮説設定、企画立案・計画化実務、効果検証といった能力やスキルの担保が必要になっています。
6ｰ3．エグゼクティブコーチングとは
エグゼクティブコーチングとは、社長や取締役を含めた経営幹部、執行役員、本部長、部長クラスといったエグゼクティブを対象とした1on1のコーチングをいいます。エグゼクティブクラスは、会社の経営に直結する事業判断を日々迫られ、リーダーシップを発揮していかなければなりません。
経営、事業戦略、長期ビジョン、組織といった、経営に深く関わるテーマ。エグゼクティブの方には事業責任が重くのしかかり、優れた経営をすることが求められているのです。
よって経営者の方にこそ、時に自らをリセットし、最適な判断をしていかないといけません。経営者自身が変わらなければ、事業や組織に変革はありません。
何を拠り所とし、どう判断するのか。頼るのは究極的には自分自身です。その先の事業に向けて、エグゼクティブには本質的なアプローチでコーチングしていくことが求められるのです。
この記事の監修者
2016年からエグゼクティブ向けコーチングをスタート。現在、経営者・幹部クラス向けコーチングを複数社に提供。また20代の若手クラスを対象には寄り添うコーチ役でいる。コーチング実績、累計約1,700時間、120人以上。コーチング、1on1ミーティングサイト「ペイサー」を運営。