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1on1ミーティングで話すこと | ネタ・5大テーマと具体例 | 決め方、進め方を解説

1on1ミーティングの最大の目的は、部下の動機付けと育成による業績作りです。部下と上司が1対1で定期的に実施され、上司は部下が主体的に動けるように動機付け、最大のパフォーマンスが上がるような関わりをすることです。

しかし実際は、上司が聞きたいことを部下に聞いているだけ、部下も上司の顔色を見ながら上司が関心ありそうな話題を忖度して報告したり、実際うまくいっていないケースが出てきており、「1on1ミーティングを毎回やってもネタがない」という声もよく聞きます。

そこでこの記事では、1on1ミーティングを実施する上司側の方に向け、1on1ミーティングはどういう視点で臨めばいいのか、どんなネタ・テーマがあるのか等をプロコーチの資格を持つ筆者が詳しく解説します。

目次

1.1on1ミーティングの目的

1on1ミーティングの最大の目的は、部下の動機付けと育成による業績作りです。

形式的には、部下と上司が1対1で定期的に(週1回~月2、月1回/1回30分から1時間程度)ミーティングを実施し、上司は部下が主体的に動けるように動機付け、最大のパフォーマンスが上がるような対話を心がけます。

よって、1on1ミーティングは上司のための場ではありません。その場はあくまで「部下のための時間」。上司からの単なる業務指示命令や、上司が聞きたいだけの進捗管理は1on1ミーティングの意図にそぐわないのです。部下の思いや悩みを起点に、部下が自主的に成長できるように上司は対話することが求められるのです。

2.1on1ミーティングで使えるフレーム

部下が成長するといっても、上司があれこれ指図して成長させていては、いつまで経っても手離れすることができません。

よって部下が自律主体的に行動をしてもらうために上司は行動を促す必要があります。そのフレームがになりますが、GROWモデルというコーチングのフレームです。

GROWモデルとは、Goal → Reality → Checkl → Optionl → Willのことを指し、1on1ミーティングでは、全体を通じてこの流れ部下の考えを聞いていくと比較的スムーズに対話ができるというものです。

<GROWモデル>

  • G「Goal(目標・欲しい結果)」= 目指したい目標、ゴールは何ですか?
  • R「Reality Check(現実の確認)」= ゴールを達成するために何が課題になりますか?
  • O「Options(選択肢)」= ゴールを達成するためどんなアクション(選択)が必要ですか?
  • 「Will(意志)」= 実現に向けて何を行いますか?

3.1on1ミーティングでで何を話す?ネタ・テーマ 5大テーマとその具体例

1on1ミーティングでは、日々業務の進捗状況、共有報告の場ではありません。もしその機会が今なくて、兼ねて同時間内にやりたい場合であっても、1on1ミーティングの場を別途取ることをお勧めします。

同時間内に一緒にやっていると、つい足元の業績や、日々気になること、解決したい相談ごとが優先されます。

もちろんそれも必要ですが、中長期的な本人のキャリアや将来の目標・ゴールについて何も対話がないと、日々の仕事の意味づけや、やりがい、キャリア感、強みの創出に結びにくく、時間経過とともに部下は悶々とした時間を過ごしてしまいかねません。

そういう意味で、1on1ミーティングでは、以下、中長期的なことも含めてネタにすることをお勧めします。

3ー1.将来のキャリアビジョンについてのネタ

中長期、半年1年先~、3、5年、時に10年後の自分のありたい姿について問いかけてください。漠然としたイメージになると思いますが、中長期で、この先日々どんなことをしているのが本人にとって心地いいのかを、現時点で聞いて確かめておいてください。

部下の将来の像を上司がしっかり受け止めることは、今の仕事での対話にかなり生かされます。

  • 自身はどのようなキャリアビジョンがあるのか?
  • 3年後、5(10)年後はどんなことをしていてどうなっていたいか?
  • 他の仕事、職種の興味関心はどうか?
  • キャリアのゴールは現時点でどう描いているか?
  • そのために今どんな経験が必要と思うか?

3ー2.業績の目標達成ついてのネタ

日々目の前の仕事をしていると、つい部下は目標設定(評価対象となる)が頭から離れてしまいます。言われたことばかりやっているとただ単に仕事を「こなして」いるだけの毎日になってしまいます。

そうならないために、部下には目標に立ち戻って、自分はどうしていきたいか。自己客観視をしてもらう習慣が必要なのです。

目標のゴールを基準にして、今現在はどうなのか、今まで何が良くて、何を改善するのがいいか。自分はこれからどうしたいのかを対話を通じて引き出すことが必要なのです。

※あらためて目標について確認しておく

  • 目標達成に向けてうまくいっていることは何か?
  • 目標達成に向けて修正したいところは何か?
  • 目標達成に向けて試してみたいことは何か?
  • 上司からはどんな支援があるといいか?
  • 目標達成のために今どんな経験が必要と思うか?

3ー3.自身の強み、持ち味についてのネタ

短期的、中長期的な目標や、自分のキャリアビジョンに向けて考える際に、具体的に自分の強み、持ち味、個性をどう生かしたいかを対話しておくことも必要です。

せっかくのキャリアビジョンを描いても、持ち味の方向が違っていたり、本人の志向とズレているとこのまま進んでしまうともったいない時間になってしまいます。

上司はそこではフィードバックスキルを使って、本人への気付きの促しが必要になってきます。
上司に映っている部下の姿を事実ベースをフィードバックし、本人が見えていない強みや持ち味を伝えてみることです。部下が口に出して言う強みと、上司が見ていて感じる強みや持ち味は意外と違っているもの。対話を通じて、そこから話が発展していくことは多々あります。

  • 自分の強み、持ち味をどうとらえているか?
  • どういった強み、持ち味を作っていきたいか?
  • 改善、克服したいことはどんなことがあるか?
  • 強み、持ち味のために上司からどんな支援があるといいか?
  • そのために今どんな経験が必要と思うか?

3ー4.日々の業務、オペレーションについてのネタ

業務を進める上で、会社ではチームの方の協力支援を仰いだり、部署間でのやりとりも増えてきます。部下にとって最大のパフォーマンスを上げようと思っても、チームや組織間での立ち居振る舞いがうまくいかずにスタックすることも増えてくるでしょう。

せっかく自立主体性が高まって、いざ行動に移そうとしてもどうもうまくいかないケース。そんなときに、業務、オペレーションのもつれた紐をとくことが、部下育成につながることがあるのです。

部下は、今の現状を変えることより、自分を変えることを優先しがちです。業務オペレーションで当たり前にしてきていることも、部下の視点が新鮮で部下の疑問が生きることがありますので、今感じている変えたいことが何なのかを1on1ミーティングのネタにすることはとても有意義だといえるのです。

  • 日々の自身の業務において何か課題と感じているか?
  • 日々のチーム内、組織間において何か課題を感じているか?
  • 改善に向てチームや組織に何をどうしていきたいか?
  • 上司から何か支援があるといいか?
  • 今どんな経験が自分に必要と思うか?

3ー5.(仕事にかかわる)プライベートについてのネタ

1on1ミーティングは業務のことが中心ではありますが、一方で業務をするにしても、プライベートのことが影響しないようにしておくことも大事です。

仕事が順調にいっているとしても、プライベートのことが心配だと、業務に集中できないことが発生してくるかもしれません。悩みや不安のネタが部下にあると、100%満足いくパフォーマンスが上げられないことも出てくるかもしれません。

それゆえ、プライベートのことをいったん聞いておくことは、部下のこれからの働き方の選択肢につながりますのでまずは押さえておいてください。

部下本人が伏せておきたいことはプライバシーに関わる領域ですのでそれ以上は踏み込めません。ただ、今後の社会で出てくる、親の介護、実家の跡継ぎといったこと、家族の転勤、ご子息の教育のネタは比較的当たり前になってきています。

今から考えて部下の将来のことについて対話を重ね、耳を傾けることは、部下にとっても心理的な負荷が軽減されることにもなるのです。

  • プライベートのことで伝えたいことは何かあるか?
  • 上司(の自分)に何かできることはあるか?

4.1on1ミーティングの進め方

1on1ミーティングの効果的な進め方は、上司がその場の流れを作ってはいけません。あくまで「部下のための時間」ですので、部下が今話をしたいテーマを出してもらうことが前提になります。

やり方は、事前にメールをもらうこともあればその場でテーマを伝えてもらっても構いません。
部下が今何についてもやもや悩んでいるのか。何を問題にしているのか、何に引っかかっているかを出してもらい、そのテーマについて、部下から今後どう考したいのかを聞くことになります。

だた、この時にテーマが多少曖昧なことがあってもしかして言いたいことがわからないケースもあります。悩みや課題、もやもやは、時に言葉にできないくらいにもつれていることがあり、整理すること自体が解決につながることもあるのです。

クリアに「***の課題について」となると、それはもう部下の意識の中で解決していること、むしろ悩みというより上司への報告にすぎないこともあるのです。

話の進め方は以下

  • 目的共有
  • 事前準備
  • 部下のコンディションを把握
  • 振り返りと今回話をしたいテーマ聞き出し
  • 何について話を深めたいのか
  • 実行への第一歩
  • 上司の自分の支援がいるか

では順を追って、それぞれについて見ていきましょう。

4ー0.ステップ0:初回は背景目的の共有を

まずは1on1ミーティングを実施する目的、ゴールについて話をしておきましょう。1on1は何のためにあるのか。普段のMTGとちがってどんな意図があるのか。1on1ミーティングの場がどんな場になるといいのか。事前に部下に話をしておかないと、ダラダラ雑談の時間になってしまいます。

上司部下が1on1ミーティングの場をどう考えているか、まずはそこから共通認識を持つことが必要です

ちなみに1on1ミーティングはあくまで部下のための時間。部下のありたい姿をあらためて聞くこと。そこに向かって部下が成長できるように、経験学習を通じ、部下の成長支援をしていくのです。

決して、上司のための時間ではありませんので、上司が聞きたい業務進捗管理になることは避けたいですね。

4ー1.ステップ1:事前準備、テーマの聞き出し、当日のイマジネーション

その場をどんな場にするのか。事前にメールかチャットで部下から1on1ミーティングのテーマ(対話の内容)について出しておいてもらうことが望まれます。テーマはできれば課題だといいでしょう。

部下からの報告や共有、議論したいとかもありますが、解決したいことの方が、事業を先に進めることができますので、1on1ミーティングに当日は「何をどうしたい」があるのがいいですね。
(例)チーム間の横の連携を良くしたい。

事前にテーマがもらえれば、どういう問いかけが部下の内省促進になり、部下が解決のための思考をめぐらせ行動につながるのかをイメージするといいでしょう。

何も考えないまま1on1ミーティングの時間になると、ついつい上司は解決策を話してしまい、部下は考えることなく言われたまま実行する選択しかありません。部下にとって、やらされ感しかなく、目標を達成してもそこからは高い気付きや成長実感はあまり得られないのです。

4ー2.ステップ2:部下のコンディションを確認しておく(今どんな状態か)

1on1ミーティングのスタートではまずはコンディションを聞くことがいいでしょう。上司としての声がけはまずは成果を出せるような体調(体力・気力・モチベーション)は普段と変わりはないか、体調はどうかを聞いておくことはやっておきたいことです。

何気ないことではありますが、上司が部下のコンディションを気にかけてくれことは部下にとっては自分の存在を肯定されている心理的な安心感につながります。組織、チームにとってもベースができていると、普段の対話がスムーズに流れることになりますので、まずはここから始めるのがいいでしょう。

4ー3.ステップ3:(前回セッションの振り返り)今回話をしたいテーマを聞く

(1回目はありませんが)2回目以降は前回の振り返りから始めるのがいいでしょう。前回部下が思考を整理して出てきた実行計画、アクションの第一歩を踏んで今どんな状態なのかを聞くことから始めてみてください。

やってみて、何がうまくいった要因か。うまくいかなかった場合はどうすればうまくいったのか。経験学習のサイクルを考えて、やってみての気付きが何かを聞き出し、部下の知見にするといいでしょう。

また今回話をしたいことについては、事前にもらっていますが、あらためて聞いてみていまどんな状態、気持ちがあるのかを聞き出してください。

いい悪いという判断は横に置いて、どんな経験をしたのか。そこで何を得られたのかを深く聞き出してください。部下はそこから自分で内省して、気付きを得られるはずです。

4ー4.ステップ4:3で聞けた経緯からこれからどうしたいのか聞く

前回の振り返りと今回のテーマを聞きながらも、今後部下がどうしたいのかを聞いてください。

質問しながら、本当は部下はどう考えいるのか。部下の考える目的は何か。ゴールは何か。そこに向けた実行の選択肢はどういうことを考えているのか。部下はどうして行きたいのか。

あくまで主体は部下なので、部下に質問を投げ続けてください。

選択肢を持ち得ていない若手クラスには、選択肢の提示を含めティーチングしないといけませが、基本は部下が考えるまで待つこと。つい上司は、解決策を言いたくなりますがぐっと堪えることが求められます。

部下が自立主体的になるのは、自分の頭で考え、自分で選択肢、自分で実行することです。
「**したら? **がいいのでは?」の示唆はもちろん「これはこうしなさい」の命令になってしまうと、上司の言う取りにやっていればいいとなりますので、部下はいっこうに成長しません。
くれぐれも注意してください。

4ー5.ステップ5:前進に向けて行動の第一歩を確認する

やることの選択肢のいくつかが見えてきたら、上司は実行に向けて最初の一歩が踏めるように支援をしてください。どうしたいか自分でクリアになることは、自己解像度が高まった証拠ですので、とてもいいことではありますが、やったこととがないことは腰が重くなかなか動くことができません。

結果を出そうとして、思考を重ね、考えれば考えるほど行動までたどりつかないケースがあります。行動が取れるタイプの人ならいいのですが、思考をかさね石橋を叩いて渡る人はこの一歩がとても難しいのです。

そこで上司が、「あとはしっかりやりなさい」として放任してしまうと放っておけば、部下は日常業務にかまけて「やらない」こともあります。

そこでスモールステップとして、いつから、何を、どうやって、誰と、どこでやるのかを決め切ってあげることが大事です。極論、「見ておくからやってみな」くらいに一歩になって伴走するくらいの気持ちになって、一歩目を決め、一緒に行動することがここでは求められるのです。

4ー6.ステップ6:上司の自分が何か関わり(支援)ができないか聞いてみる

さらに、上司である「自分に何かできないか?」を聞いてみることも忘れずに。まさに一緒にやっていくという心理的な安心感を醸し出すとともに、もし部下本人が実行への障害となる物理的、心理的なハードルを感じて、それを超えたいと思っているなら素直に「お願いしたいことを聞いてあげてください」。

たとえば評価に入れてほしい、時間的にかかってしまう許諾といった物理的条件。
また、心理的に、誰かが見守ることを求めていたい部下なら、毎日報告連絡相談したいといった安心感から実行への促しなるのであればそういったこと。

前提は部下本人が完遂するという中で、上司のヘルプ、関わり支援の観点がないか、聞いてみるといいでしょう。

4ー7.ステップ7:今回のまとめと確認をする

これらのことから、部下本人が自己確認できたなら、今一度上司部下で実行への取り組みを何にするのか部下からリマインドを受けてみてください。

いわゆる宣言としての意味合いにもなり、次回1on1ミーティングまでの経験学習を回すことを決めることになります。

これらを簡単に、コミュニケーションの流れとして以下述べておきます。

  • 「何について話をしますか」 →
  • 「(今あなたが話した事実)それについてあなたはどのように感じていますか」 →
  • 「どのようにしたいですか」 →
  • 「具体的に何からやっていきますか」 →
  • 「私にできることは何かありますか」 ・|

部下にとって話しやすように場を作ること、メンバーを話を遮ったり判断することのないよいうに進めます。上司が効きたいことを質問責めにしたり、話を誘導することがないように耳を傾けることが大切になります。

話が流れていくと、課題に対して部下がどうしていきたいか「行動」が出てくるはずです。それを聞いて励まし、1on1は終了します。

そのあとは部下の「行動」を見守り、次回の1on1ミーティングでどのような経験と学びがあったのか「経験学習」の振り返りをすることが、1on1ミーティングの一連の進め方になります。

5.1on1ミーティングで陥りがちなワナにはまらない

ここまで、ネタについて例示を含め解説してきました。
ただ、ネタを知っていると1on1ミーティングが、うまくいくか。上司部下にとって効果的なものになるかでいえば、そうではありません。

ネタはある種、テクニックの要素が多いため、ただ単に書いてある通りに上司が部下に質問してもうまくいかないと思われます。

5ー1.ネタを知る前に部下にどう向き合うか

大事になのは1on1ミーティングの際に上司が部下にどう向き合うに尽きます。いわば部下の成長にどれだけ興味、関心があり、部下の成長の過程に上司自らが関わり続けられるかということになります。

ゴールや数字では明示されにくいところですので、捉えどころがないのですが、部下が「今までできないことが、できるようになる」、そのための環境を用意し、時に鼓舞し、支援もし、経験学習を定期的に回しながら、超えどころを経験させ、自分のものにしてもらう、その一連を1on1ミーティングを通じて上司が部下に関わっていくのです。

そういう意味で、1on1ミーティングが質問だけではうまくいかないことがわかります。
本気で、部下の成長に向かって、関わっていく。上司が部下にどう向き合うかが問われるのです。

5ー2.部下には目の前の課題をクリアできる力が備わっていると信じ切る

さらに言うと、上司が部下に関わるといってカタチだけ整えても意味がありません。月に2回、30分、部下に質問しているだけの1on1ミーティングだと(やらないよりはもちろんいですが)高い効果は望めません。

根本には、1on1ミーティングの場面で目の前にした部下には「どんなことでも超えられる(課題解決できる)能力、スキルやスタンスを持ち得ていると信じ切るということです。

それゆえ、部下に質問を投げかけて、部下の思考が足りなく意見につまづいたり、上司の考えとは違うことを話始めた場合でも、上司は自分の意見を伝えたり部下の意見を遮ったりするのではなく、まずは受け止めることが必要になってきます。

1on1ミーティングでは、上司は「話しているのは自分ばかり」になってしまいがち。バランスは上司部下=5:5とかでなく、部下が8割あるいは9割まで話をしているくらい。上司は、問いかけで1割程度話をするくらいのバランスでOK。部下には解決できる力が備わっている。「待とう」と思って、そこまで部下を信じ切り実際待ち続ける(イライラしない)。土台がないと、1on1ミーティングのネタだけで万能にできるかといえば、ほとんどアテになりません。

6.1on1ミーティングネタ・テーマ・進め方、もろもろ。一度話を聞いてもらいたい

これから1on1ミーティングを社内に導入したいけど、何から手をつけていいかいいかわからない。
書籍を買って、1on1ミーティングを部下にやっているがどうもうまくいっていない。1on1ミーティングの場が袋小路にはまっていて進んでいてもいつも深みにはまって抜け出すこともできない。

大げさに研修とかでなく、まずはいろいろ相談してみたい。

そんな方は、「お問い合わせ」と「無料オンライン面談」をご用意していますので下のボタンクリックにてお気軽にお申込みください。

この記事の監修者

大和直紀
大阪市立大学(現大阪公立大学)経済学部卒業 株式会社リクルート(現リクルートホールディングス)入社。人材事業の営業、商品企画、制作に従事。38歳でリクルートを早期定年退職。その後スタートアップ、ベンチャー企業の執行役員、取締役として主に組織・人材開発の領域に従事。
2016年からエグゼクティブ向けコーチングをスタート。現在、経営者・幹部クラス向けコーチングを複数社に提供。また20代の若手クラスを対象には寄り添うコーチ役でいる。コーチング実績、累計約1,700時間、120人以上。コーチング、1on1ミーティングサイト「ペイサー」を運営。

1on1ミーティングをはじめて実施される企業様、
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