1．執行役員が直面する「経営と執行の狭間」の課題

経営コンサルティングや専門職からキャリアを積んで執行役員になった方も、社内昇進で執行役員になった方も、多くが共通してぶつかる課題があります。コーチングの現場からみえてくる、4つの典型的な壁を整理します

① 戦略の立案者でも、最終意思決定者でもない苦しさ

執行役員は、経営会議で戦略の方向性に関わることはできても、最終的なGOサインは取締役会が握っています。一方で、現場からは「方針を示してほしい」と期待される。この「上と下の両方から引っ張られる」構造が、執行役員の判断の難しさを生みます。

どこまで自分の裁量で動けるのか、どこからは経営陣に上申すべきなのか──この線引きを自分なりに持てているかどうかが、執行役員の安定したパフォーマンスに直結します

② 組織変革のスピードと現場摩擦のジレンマ

M&Aや事業転換などで新たな組織に入った執行役員にとって、最大の課題のひとつが「スピードと摩擦のバランス」です。経営陣が期待する変革のスピードと、現場が受け入れられるペースは、常に乖離しています。

ロジックで正しい戦略も、人の感情・文化・慣習を無視して押し込もうとすると、かえって組織の抵抗を生みます。変革を「設計」するだけでなく、「浸透させる」スキルが、執行役員には求められます

③ 「孤独な判断」と相談相手の不在

経営陣には「現場のことをわかっていない」と感じ、部下には「立場上、何でも話せない」——この挟み撃ち状態が、執行役員特有の孤立感を生みます。

相談できる同僚がいたとしても、競争関係や社内政治が絡むと、本音の対話がしにくい。外部に安心して話せる場がないまま重要な判断を続けることは、じわじわと判断の質を下げ、消耗につながります。

※「管理職の孤独」についてより詳しくは、管理職が感じる「孤独」の解消法｜部長・執行役員の相談相手の作り方もご参照ください。本記事では、「孤独の解消」ではなく、執行役員としての事業・組織・戦略の実行力をコーチングでどう高めるかに焦点を絞ります

④ 人材育成と成果創出を同時に求められるプレッシャー

執行役員は、短期の数字への責任を求められながら、同時に「次世代の幹部を育てる」という中長期の課題も担います。目の前の成果を出すために自分が動きすぎると、部下が育たない。部下に任せると、数字が追いつかないリスクが生まれる。この矛盾を抱えながら前進するために、自分の行動と思考の優先順位を整理する場が必要です

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2．執行役員に特有のリーダーシップの難しさ

「ロジック」だけでは人は動かない

戦略コンサルや外資系企業出身の方が執行役員になると、「なぜ正しい戦略なのに組織が動かないのか」という壁にぶつかることがあります。ロジックの正確さと、人が動く条件は、別の話だからです。

「どう正しいか」を伝えるのと、「なぜやるのか」「自分たちにとって何が変わるのか」を腹落ちさせるのは、まったく異なるコミュニケーションです。執行役員には、論理的な戦略設計と、感情・文化・関係性に働きかけるリーダーシップの両方が求められます

Bird Eye と Insect Eye を往来するスキル

執行役員に特に求められるのが、「俯瞰する視野（Bird Eye）」と「現場に潜る解像度（Insect Eye）」を、状況に応じて切り替える力です。

• Bird Eye：2〜3年後の事業の姿から逆算して、今何に集中すべきかを判断する
• Insect Eye：個々のメンバーの動き・感情・可能性を細かく捉え、誰に何の経験をさせるかを考える

どちらかに偏ると、戦略だけが宙に浮くか、逆に現場の泥沼から出られなくなります。両者を往来しながら、事業と組織を前進させること——これが執行役員の本質的な仕事です

社内政治・経営陣との関係調整

執行役員が事業を前進させるためには、経営陣の信頼を維持しながら、自分の裁量を広げ、必要なリソースを確保する必要があります。これは「政治的スキル」とも呼ばれますが、自分の権益のためではなく、組織のミッションを達成するための関係設計として捉えると、前向きに取り組めます。

「誰と、どんな形で信頼関係を作るか」「どのタイミングで、どのレベルの情報を経営陣に上げるか」——こうした判断を内省と対話で磨いていくことが、コーチングの重要なテーマのひとつになります

3．コーチングが執行役員にもたらす変化

「執行役員としての自己解像度」を高める場

コーチングの場でまず起きることは、「自分が何に葛藤しているのか」「何を本当に大切にしているのか」が言語化されることです。

日々の業務の中では、意思決定と行動が連続していて、立ち止まって内省する時間はほとんどありません。コーチと1対1で対話する時間は、「自分はいま何者で、どこへ向かっているのか」を確認する、唯一の空白になることが多いです

戦略と人をつなぐ思考を整える

「戦略は描ける。でも、組織に落とし込めない」——この課題に対してコーチングができることは、戦略と人事・文化・コミュニケーションをつなぐ全体設計の思考を整えることです。

コーチは答えを出すのではなく、「その戦略が本当に機能するために、組織の中で何が変わる必要があるか」「そのために、今誰に、どんな働きかけをするか」という問いを通じて、執行役員自身の思考を深めます。

コーチングは、エグゼクティブコーチングとして、事業戦略と組織マネジメントの両面から執行役員を支援します

長期継続がもたらす複利的な成長

ペイサーの執行役員向けコーチングは、多くの方が1年〜2年以上の継続を選ばれます。短期的な課題解決だけでなく、役割が変わっても持ち越せる「思考と行動のパターン」を変えていくには、ある程度の期間が必要です。

1年・2年と続けることで、「自分の強みと盲点が見えてきた」「以前と同じ壁にぶつかったとき、対処の仕方が変わっていた」という声が聞かれます

4．ペイサーの支援事例：執行役員の変化のプロセス

以下は実際の支援事例をもとにした内容です。守秘義務の観点から、業種・役職・状況は一部抽象化してお伝えしています

事例①：上場企業 事業会社転身の執行役員（コーチング2年継続）

コンサルティングファームから事業会社に転身し、傘下企業の経営管理責任者として組織変革を主導した30代の執行役員の方です。

課題：買収先の企業にハンズオンで関与しながら、戦略の全体設計・人事制度の整備・社内コミュニケーションの構築・個別メンバーのマネジメントまで、幅広く責任を持つ状況でした。「ロジックだけでは人は動かない」という感覚はありながら、どう変えるかが見えにくい状態でした。

コーチングのテーマ：自分のリーダーシップスタイルの棚卸し、組織変革の優先順位の整理、経営陣との信頼関係の設計。「大局的な戦略」と「泥臭い個別マネジメント」の両方に向き合う姿勢を維持するための対話を重ねました。

成果：事業責任者として担当期間の営業目標を大幅に上回る成果を達成。組織の主要メンバーが機能するチームとして動き出し、社員への特別賞与という形で組織への還元も実現しました

事例②：DX企業 CMOの執行役員（コーチング2年）

広告会社での実績と外資系テクノロジー企業での経験を持ち、IT・DX分野のマーケティング責任者として転職されたCMOの方です。

課題：転職のタイミングから新しい組織へのオンボードまで、自身のポジショニングと組織への貢献をどう定義するかが最初のテーマでした。事業戦略・人との関わりについては一定の知見と実行力がある一方で、以前の職場で感じていた「プロフェッショナル同士が個で動く文化」への違和感から、マネジメントスタイルを再構築する必要がありました。

コーチングのテーマ：組織内での影響力の発揮の仕方、チームとして成果を出すためのリーダーシップの再定義、自分が「なくてはならない存在」になるための組織設計。

成果：担当領域の責任目標を期末に達成。マーケティング部門が全社の中で不可欠な機能として認知され、組織全体に対する影響力を確立しました

事例③：食品メーカー 営業責任 執行役員

高付加価値製品を展開する地方の食品メーカーで、全国展開への営業の責任を一手に担う執行役員の方です。

課題：自らが最前線で動くことで成果を出してきたが、全国展開を視野に入れると、自分一人では限界がある。次の部長候補・マネジャー層をどう育て、組織として動く体制をつくるかが急務でした。

コーチングのテーマ：経営会議での営業目標の設定と優先順位の整理、部下育成の具体的なアプローチ、「自分がやる」から「組織で動かす」への思考転換。

成果：1年のコーチング期間中に、部下を部長代理に昇進させることに成功。組織として次のフェーズへ進む土台をつくりました

5．執行役員がコーチングを選ぶ際のポイント

エグゼクティブコーチングは、提供者によって大きく質とスタイルが異なります。執行役員の方がコーチを選ぶ際に確認しておきたいポイントを整理します。

• コーチ自身が組織・事業・マネジメントの経験を持っているか
  理論だけでなく、経営や組織変革の実際を知っているコーチほど、執行役員の文脈を深く理解した対話ができます。
• 守秘義務が明確に守られるか
  社内の人間関係・経営情報・戦略的判断など、機微な内容を扱うため、守秘義務の取り決めは必須です。
• 継続的な関係を前提としているか
  単発のセッションではなく、役割や環境の変化に伴走できる長期的なパートナーシップが、エグゼクティブコーチングの本質です。
• 答えを出すのではなく、自分で考えを深める支援をしてくれるか
  コンサルティングとコーチングは異なります。コーチングは「あなたはどう思うか」という問いを通じて、自分自身の判断力・洞察力を高めることを目的とします。

ペイサーのエグゼクティブコーチングでは、コーチ自身が組織・事業・マネジメントの現場を経験したうえで、執行役員・上級管理職の方を専門的に支援しています。まずはトライアルセッションでお試しいただけます

6．まとめ：「経営と執行の間」で前進するために

執行役員という役割は、経営のビジョンを具体的な組織の動きに変換する、最も難しくやりがいのある立場のひとつです。

戦略を描く力、組織を動かす力、人を育てる力、そして自分自身のあり方を絶えず問い直す力——これらをひとりで磨き続けることには限界があります。

コーチングは、その孤独な問いに伴走する場です。「正解を教えてくれる人」ではなく、「自分が正解にたどり着く思考を深める対話の場」として、多くの執行役員の方が活用しています。

ペイサーでは、執行役員・上級管理職の方を対象としたエグゼクティブコーチングを提供しています。組織変革・戦略実行・リーダーシップ開発など、どのテーマからでもご相談いただけます。

まずはコーチングの対話をお試しください