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1on1ミーティング

1on1ミーティングとは、「上司と部下の1対1で行われる部下のための定期的なミーティング」のことをいいます。部下が業務進捗を報告し上司は指示を出す単なるミーティングの場のことを指すだけではなく、その場は「対話を通じた部下のマネジメントの機会」でもあるのです。
そもそも上司は、組織のアウトプットを最大化させることが仕事であり、部下の成長を促しモチベーションを高めて業績作りを果たしていく責任を負っています。
1on1ミーティングをすることで、上司は部下がやる気を出して能力を最大限に発揮するように関係性を持つことができ、また部下は、自分の課題や悩みを明らかにして上司の支援を受けながら、自らの主体性と潜在力を引き出され業績責任を果していくようになるのです。
間違ってはならないのは、1on1は上司のための業務報告の場ではないということ。また上司が一方的に話をする場でもありません。まして部下を叱責したり詰めたりする場であってはいけません。
1on1を有効に行われるように、1on1ミーティングの意味するところ、導入の目的や、背景、部下に向き合うためのやり方、スキルを取得し、正しい方法でやらないと効果はまったく上がりません。「うちの会社も1on1を始めた」といって従来と変わらない業務報告ミーティングを1対1でやっているにすぎない会社にならないようにしなければなりません。部下を通じた業績作りがうまく回り出すことが1on1ミーティングの本質なのです。

目次

1.1on1ミーティングの導入

1ー1.1on1ミーティングの導入の背景

顧客ニーズの多様性、今までとは異なった競合の進出によってビジネスは変革が求められます。従来通りのビジネスのトレース、社長のTOPダウン、一人のトッププレイヤーだけの力では通用しなくなってきました。社内の全員の力を結集して一人ひとりが主体的に行動することが求められています。
そんな中注目されているのが、アメリカのシリコンバレーでベンチャー企業を中心に業績が出るマネジメントとして取り入れられた1on1の面談ミーティング。もともとは元インテルのCEO、アンドリュー・グローブ氏が上司・部下の仕事上の関係を維持させて部下のモチベーションを高め、育成し、業績作りを果たしていくことを目的に自社で導入したことがはじまりといわれています。
日本でもヤフーをはじめ、大手・メガベンチャー企業を中心に、最近積極的に導入。メンバーを指示型ではなく自律型人材に育てられるとして1on1ミーティングを取り入れ業績につなげています。
また、働き方改革による生産性の向上への寄与。働く動機や価値観の多様化に対する上司・部下認識合わせ。上司・部下の関係の質の向上による業績への貢献。評価の納得度合いを高めること。といった様々な目的と背景も手伝って1on1ミーティングを機能させている企業が増えてきています。

1ー2.1on1ミーティングの企業導入

企業の社内導入のポイントは、まずは経営層を巻き込んだ社員全体への浸透になります。人事が人事評価のスケジュールに単に組み込んだり、点でやっている段階ではあまり高い効果は期待出来ません。また1on1ミーティングは継続することで業績寄与することになりますので短期スポットの1on1だけだとまったく機能せずもったいないことになります。
また、掛け声だけの「1on1ミーティングをしましょう」と言ったところで1on1ミーティングの本質は伝わらず、仮に進めてしまっても現場の上司・部下は「1on1ってどうすればいいの?」と戸惑ってしまうだけです。
経営からのメッセージを踏まえながらも、上司は、1on1導入の背景、目的、目標設定、頻度、時間、やり方、進め方、持っておきたいスキル、最低限必要になってくるポイントを、必ず理解し、セットしておかないといけません。しっかり身につけてやらなければ、せっかくの機会が時間とともにフェードアウトしてしまいます。1on1ミーティングがうまくいかないのは、やり方が間違っていることが多いのです。

1ー3.1on1ミーティングと経験学習

1on1ミーティングの大きなポイントは「経験学習」を通じた学びにあります。部下が成長し自律的な行動ができるようにするのは、研修や書籍からではなく部下本人の成功や失敗の経験によって成長していくという考え方がベースにあります。
よって、1on1ミーティングでは、「経験学習」の4 つのプロセス=「経験→省察→概念化→実践」を繰り返し回すことで、部下自身の成長につなげてもらうのです。
「経験学習」の活動プロセスは、「経験することで様々な出来事を体感・感知し(経験)」、それを「生きた学習題材として自分で深く振り返り(省察)」、そこから「汎用化でき次に繋げられるようにし(概念化)」、それを「新たな状況において応用、生かすことをしていく(実践)」ことです。1on1ミーティングでこれら一連のプロセスを部下が繰り返し経験をすることで、本人に多くの気付きや視点が手に入り成長をし続けていくのです。

1ー4.1on1ミーティングとヤフー

アメリカのシリコンバレーでベンチャー企業を中心に業績が出るマネジメントとして行われていた1on1ミーティング。日本ではヤフーや、ベンチャー企業、大手自動車会社、製薬会社ほか多くの会社が導入しはじめています。
個人が自律的に動き、個人が持つリーダーシップ力を発揮し成長していくには、研修や書籍以上に業務における数々の「経験をする」ことが何よりも効果的で、成功や失敗の機会を利用した「経験学習」の積み重ねこそが、次のステップに生きているという考え方です。
とはいえ、人は考え方や理屈で理解していても、本人がセルフで「経験学習」を回し、「内省」することは難易度はかなり高いといえます。そこで有効になってくる1対1のコミュニケーション。1週間に1回程度、世間話をしながら「経験学習」のサイクルを全社員が回し、「学んで、チャレンジして、次に行く」ことをすれば、圧倒的な成長が組織のあちこちで生まれ、スピード感ある事業の成長につながっていくという考え方があるのです。毎週学習、毎週成長していく強い組織はどの会社にも負けない。そんな考え方をベースに1on1ミーティングを導入している企業が多いのです。日本では社員6000人に導入しているヤフーが先行企業として有名です。

2.1on1ミーティングの目的と効果

2ー1.1on1ミーティングの目的

1on1ミーティングの最大の目的は、相手となる部下の育成とモチベーションを高めることによる業績作りです。当たり前のことではありますが、言うは易く結果を出すのは難しく、打ち手をいくつも取り組んでいくことが求められるのです。
具体的には、上司・部下の会話の量と質の向上によるコミュニケーションロスの改善。上司の的確なマネジメントの実現による部下のアウトプットの向上。また、上司・部下を含んだ組織やチーム全体の働きやすい職場の実現、これらが1on1ミーティングにおいて期待されているのです。
また、部下の悩みを聞き出して、モチベーション向上につなげる役割を果たす場としても機能しますので、部下の離職率の低下にもつながってきます。いかにリテンションを高め、部下を育成し生産性を高めることは今後各企業においてますます必要になってくる経営課題で、1on1が有用な機能になっていくことは間違いありません。
注意しなければいけないのは、1on1ミーティングは上司のための場ではありませんし、あくまで目的は「部下のための時間」ですので、単なる業務の進捗確認だけの場にするのは意図が違います。進捗の共有を受ける必要がある場合は別の場をセットする必要があります。

2ー2.1on1ミーティングの効果

1on1ミーティングをすることで得られる効果は、上司はマネジメント力が高まりチームや組織の目標を達成に近づけられること。また、部下にとっては自律的な動き高まりにより業績達成につながることです。
上司は部下の仕事上での悩みや課題を1on1ミーティングの場でクリアにしていきながら、部下の自発的な行動を引き出し、変化や成長、能力開発につなげていきます。
テーマについてはおおむね、業績達成に向けた業務遂行に関する内容が主になりますが、時には部下自身の長期のキャリアビジョン、人生についてのテーマになることもあります。そんな時上司は、部下の話をしっかり受け止め、これら将来のテーマと今の仕事の方向を一致させ仕事に結びつけることで、部下の「自分らしさ」の実現に効果をもたらすことができるのです。 そういう意味で1on1ミーティングは上司が部下ためにその時間に使うという認識をしておくことが大事で、部下が一番話をしたいことに身を委ねて流れに任せるのが良い1on1ミーティングになるのです。

3.1on1ミーティングの内容 進め方

3ー1.1on1ミーティングの進め方 やり方

1on1ミーティングの進め方は、大まかには「テーマ決め」「ポイントを決める」「行動を決める」「勇気づけ」となります。 まずは上司が部下から「テーマ」となる内容をその場で聞くこともあれば、事前にメールで部下から上司にテーマを出しておくこともあります。
堅苦しい場になることはよくありませんので、型にはまったヒアリング項目やアジェンダといったしっかりしたものを用意する必要はありません。上司が話の筋道を固めて部下をその方向に持っていくのは、部下は恣意性を感じるだけでこれでは1on1ミーティングとは言えません。
1on1ミーティングの始まりは「どう?」「何の話をする?」と部下が身構えない程度、部下が話しやすいように上司から質問をしていきます。今抱えている話を部下がした時に上司はその「ポイント」をキャッチし傾聴するようにします。話を途中で遮ったり「だからダメなんだ」といった口を挟むことは決してしてはいけません。
また、部下と上司の間に一定以上の信頼関係がなければ1on1は成り立ちません。部下が何を言っても受け止める上司がいないと部下は「話すことは何もありません」となってしまいます。
部下のテーマが定まっている場合は、その後の質問は途切れることなく続けていきます。課題の解決方法が見つかったらその後は部下の「行動」計画を決めます。部下がやりたいことをそのまま尊重し、上司は支援に回って「勇気づけ」1on1ミーティングは終了します。

3ー2.1on1ミーティングの流れ

1on1ミーティングの流れは、固まったものはありませんが、あくまで部下のための時間ということに目的を重視して、部下が行きたい方向に進んでペースを合わせるのが良い1on1になります。
1on1ミーティングの場を例えていいますと上司と部下はちょうど一緒に歩いていると考えてください。そして、歩いて行くと部下がテーマにしたい立ち止まりたいポイントがありますから、そこで上司は立ち止まって上司から促して二人はベンチに腰を下ろすようにします。上司は部下の言葉にしっかり聞くように「そのことだけど、詳しく聞かせてくれない」と部下に話を促して、傾聴をしていきます。たとえその話が、上司が聞きたい話でなかったとしても、あくまで部下が「話したい」ことを聞くようにします。
聞いていくと話の終わりに近づくことがわかりますので「で、どうしますか?」と行動を伴う質問を投げかければ部下は「これをやります」と行動計画に入ることができます。上司はその言葉をしっかり受け止めて、そこで1on1ミーティングの場はいったん終了。
あとは部下の実行を待ち、それをPDCAとして回していきながら、部下が「経験学習」を体験していけば部下の自律主体性が高まるような流れになっていくはずです。

3ー3.1on1ミーティングで話すこと ノウハウと内容

1on1ミーティングで話すことは、上司は内容やアジェンダを限定することはせず、部下が話をしたい内容は全てその場で聞いていくスタンスでいいのです。基本的には仕事のことがほとんどで、今抱えている気になっていること、もやもやしていること、不満なことが中心になってくるでしょう。部下はたいていその内容がボトルネックとなって、仕事に全力で打ち込むことができずなかなか前に進まないケースになっているからです。その内容を良い方向に解放することを部下は求めているのです。 他に話す内容やテーマは、仕事の目標や進捗にプロセスについてそれぞれの困りごと、職場や人間関係について、話しておきたいことを取り上げてくると思われます。また、自分のキャリア形成について、時としてプライベートなことにもなることでしょう。
1on1ミーティングで話すことを具体的な内容にしますと「最近の仕事での悩み(つまずき、気になること)」です。「なーんだ、そんなことなの」と思うケースもありますが、部下にとっては今話しておきたいことですから、しっかり耳を傾けるようにしないといけません。

3ー4.1on1ミーティングの質問

1on1ミーティングでは、上司は「どう質問をしていけばいいか」、ひとこと目がなかなか出てこないことがありますし、また、質問をした後にも、次にどんな質問を続ければいいか困ることがあります。実際1on1では、想定していた流れになることは滅多になく、流れは変化しその場で臨機応変に1on1をしていくことが求められます。
ただそんなに難しく考えることはありません。基本はコミュニケーションの一環と思い、部下に興味を持って話を耳を傾けると、たとえ話があちこちに飛ぶ内容だったとしても、柔軟に対応はできるはずです。
むしろ大事になってくるのはその時の上司がどう部下に向き合うか、つまり部下にどれだけ「興味、好奇心を持ち続けられるか」ということになります。ベースの資質が上司にあれば、部下が話してくる内容を深く聞いてみたくなりますから、1on1は自然にそのまま続けられることになるはずです。
質問について具体的には、「何について話をしますか」→「それについてどう思いますか」→「どのようにしたいですか」→「何をやっていきますか」→「「私にできることは何かありますか」という流れ。
次回の1on1ミーティングでは、「どうでしたか」「気付いたことは何ですか」「今日は何について話をしますか」という質問が内容の項目になります。

4.1on1ミーティングに必要なスキル

4ー1.1on1ミーティング 傾聴のスキル

1on1コーチングの「傾聴」のスキルは、コーチングにおいて最も手に入れておきたいスキルの一つになります。ここで言う「傾聴」は、部下の報告を聞くという意味だけで使っていません。業務の状況を事実だけ淡々と聞くスタイルではなく、部下の背後にある思いに耳を傾けてまた願いや思いを感じ感情に触れてみるコミュニケーションになります。
それだけに、上司は聞き手としてのあり方も問われ、身体全体で受け止めすべてwelcomeの状態でしっかり向き合って話を聞くことからはじめます。何かの業務(例えばPC)をやりながら聞いたり、聞いている途中で遮ってダメ出しをしてしまったりが決して無いように、部下のための時間としっかり受け止めるのが「傾聴」と言えるのです。
上司が「傾聴」のスキルを使い出すと、部下は、日常の業務にとどまらず、この先のキャリアプラン、自身のビジョンや価値観まで話すようになり、上司は数年先を見据えたキャリアサポート、部下への育成のテーマを考えられるようになるのです。

4ー2.1on1ミーティング 質問のスキル

1on1コーチングの「質問」のスキルとは、上司が部下の業務報告を聞くための質問とは違います。1on1における「質問」は、上司は部下に気づきや自発性を促すことを目的とした部下のための「質問」になります。
上司が発する「質問」により、部下の頭の中には、今まで存在しなかった視点が入り、それによって気づきが促され、自発的な行動に結びつきやすくなります。結果、今まで発揮されなかった潜在能力を引き出すことにつながっていくのです。
「質問」のスキルのやり方はYes、Noで答えが終わることなく、必ず部下に意見を求めるようなやり方になります。例えば、「どうしてそう思う?」「どうすればうまくいくと思う?」という問いかけ。こんな「質問」のスキルから部下は考えるきっかけを与えられ、自由に答えることで、これからどうしたいかという自律性が増し自分で考え動くようになるのです。

4ー3.1on1ミーティング 要望のスキル

1on1コーチングの「要望」のスキルは、1on1で上司が質問したことを、実践につなげてもらうこと。いわゆる部下の挑戦を促し、「経験学習」を通じて、部下に気づきと自分なりの汎用化できる知見・ストックを得てもらうことを指します。部下は質問を通して、自発的な行動を考えるようになっていますので、そおっと背中を押すぐらいの「要望」で部下は前に進むようになります。部下がやりたいモチベーションが高まっているのでそのチャンスを部下のために活かすのがこの「要望」のスキルなのです。
ただし「要望」が強すぎると、いつもの業務命令になってしまいます。上司は「要望」と思って「こうしないとうまくいかない」「まずはこれをやってみて」と言っても、これは上司からの指示命令になりますのでいったん脇に置いてください。また上司が自分の思うままのストーリを部下にはめるのも「要望」ではありません。まずは部下の意志を尊重した上での「要望」が大事になってきます。

5.1on1ミーティングの意味

5ー1.1on1ミーティングとティーチング

ティーチング とは、知っている人が知らない人に何かを教えること、教える側が情報となる答えを持って知識や経験を語り伝えることになります。「teacher」という言葉が学校の先生ですのでなんとなくイメージがつくと思います。
一方で、1on1ミーティングでは、部下が自分でやる気を出して、能力を最大限に発揮していくような関わり合いをしますので、 ティーチング的なアプローチは使わず、質問に対して自らの意志を答えていくコーチングを踏まえた関わりをしていきます 。そこには、上司・部下の関係があるものの、上司は「 教える側 」ではありません。
ティーチングの関わりが有効なのは、部下にスキル獲得ができていない新人や、経験が少ない人の場合です。このような部下には、ティーチングの関わりの方が部下はスピーディーに成長しますので、仕事の考え方、やり方、周囲との関わり方を細かく ティーチング して成長させていくことが求められます。

5ー2.1on1ミーティングとフィードバック

フィードバックは、 1on1ミーティングの時に、上司が自分の意見を自分の言葉で部下に伝えることです。 上長が部下に行う極めて重要な役割を持ち、その目的は、部下に気付きを促して、これから先の部下の成長につながる財産になる視点を含んでいることが求められます。
ただ単に、褒めることや叱ることではなく、また過去の仕事の結果に対して評価することでもありません。結果は過去に後もどり出来ませんので、これからの未来、次につなげるために、行動の事実に対して述べるのが正しいフィードバックになります。 そこでは、上司は、部下の行動やプロセスについて話をすることを心がけなくてはいけません。結果が伴わない場合に、 たとえば 上司は「やる気がないからダメ」といった性格に対して言ってしまいがちです。そうした感情に基づくフィードバックにしてしまうと、上司の「良い悪い」の評価に基づくものになってしまいます。
フィードバックは部下の行動の事実に対して、人材育成の観点を踏まえニュートラルに行うのが良いフィードバックになります。

6.1on1ミーティングのまとめ

6ー1.1on1ミーティングまとめ

1on1ミーティングは業績の向上をもたらすためのマネジメントであり、1on1を通じて、上司は部下のモチベーションを高め、また育成を果たしていけるのです。単にコミュニケーションを増やして活性化するだけでなく、そこには結果として高まる「上司のマネジメント力の向上」「部下の育成」「業績への寄与」が目的としてあるのです。
また、昨今の生産性を高める働き方改革もあって、社員がより早く成長しパフォーマンスを最大限に発揮することが求められています。さらに、新卒・中途採用も採用難易度が高まっていて、離職の防止にも手を打たないといけない中、上司と部下が密にコミュニケーションを取り、「部下が何を考え、何に悩んでいるか」を丁寧に聞ける1on1が組織にとって重要なファクターになっているのです。
そういう意味で1on1ミーティングとは、 「正しい」マネジメントのあり方の一つの提示であり、これからのマネジメントのスタンダードになっていくと思われます。

6ー2.1on1ミーティングの本、書籍

1on1に関する書籍を紹介しましょう。コーチングの書籍も入れておきます。
大型の書店に行けばビジネス/マネジメント・リーダーシップ関連の書籍が並んでいるところに1on1の書籍があります。気になったら手にとって読んでみてください。

・ヤフーの1on1―――部下を成長させるコミュニケーションの技法/本間 浩輔 (著)
http://amzn.asia/dDuNDVp
・1on1マネジメント 単行本(ソフトカバー)/ 松丘 啓司 (著)
http://amzn.asia/bxoalG9
・HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント/アンドリュー・S・グローブ (著)
http://amzn.asia/bTSEndD
・コーチング・バイブル―人がよりよく生きるための新しいコミュニケーション手法/ローラ ウィットワース (著), フィル サンダール (著), ヘンリー キムジーハウス (著), Laura Whitworth (原著)
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・コーチングの基本/コーチ・エィ (著), 鈴木 義幸 (監修, 監修)
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・コーチング・マネジメント―人と組織のハイパフォーマンスをつくる/伊藤 守 (著)
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・エグゼクティブ・コーチング入門/鈴木 義幸 (著)
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・部下を伸ばすコーチング―「命令型マネジメント」から「質問型マネジメント」へ/榎本 英剛 (著)
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